Skyrių tikslai prieštarauja vieni kitiems, nes jie nustatomi atskirai, kiekvienas iš to vieno skyriaus logikos. Sprendimas nėra skyrių vadovų tarpusavio derinimasis, o vieno bendro paveikslo iškėlimas virš skyrių, pagal kurį būtų tikrinami visi tikslai.
Organizacijose, kuriose dirba 50–300 darbuotojų, dažniausiai netrūksta ambicijų darbo lygmenyje. Pardavimai gauna pajamų tikslą, operacijos – išlaidų tikslą, personalo skyrius – darbuotojų kaitos tikslą. Kiekvienas tikslas savaime yra pagrįstas. Problema kyla dėl to, kad niekas iš anksto nenustatė, kaip šie tikslai vienas su kitu dera. Pardavimai žada pristatymo terminus, kurių operacijos laiko nerealiais. Operacijos taupo ties tuo, kas personalo skyriaus tik ką buvo pažadėta pagerinti. Tai nėra žmonių bendradarbiavimo problema – tai trūkstamas lygmuo virš skyrių tikslų: nėra target state, kuris nurodytų, kuris pasirinkimas turi pirmenybę, kai du tikslai susiduria.
Dažna klaida yra tai, kad skyrių tikslai kildinami iš metinio tikslo, o ne iš už jo esančios ambicijos. Pardavimų pajamų tikslas ir finansų pelno normos tikslas gali prieštarauti vienas kitam tol, kol niekas neišsakė, ar organizacija šiais metais orientuota į augimą, ar į pelno normą; šis skirtumas paaiškintas puslapyje apie tai, kaip augimą pasverti prieš pelno normą strategijoje. Neapsisprendus dėl šio klausimo, kiekvienas skyrius optimizuoja savo rodiklį, o vieno skyriaus rodiklis neretai yra kito skyriaus išlaidų punktas. Tas pats vyksta ir su skirtumu tarp tikslo ir ambicijos: tikslas yra skaičius su data, ambicija – kryptis, kurios rodikliu tas skaičius turėtų būti. Kas šio skirtumo neįžvelgia aiškiai, tą atspindi puslapis apie skirtumą tarp tikslo ir ambicijos. 120 darbuotojų didmeninės prekybos įmonėje įtampa tarp pardavimų ir sandėlio pasirodė išsprendžiama tik tuomet, kai vadovybė aiškiai nustatė, kad šiais metais aptarnavimo lygis svarbesnis nei pajamų augimas – anksčiau abi komandos buvo teisios, kiekviena iš savo tikslo perspektyvos.
Įprastas atsakas yra skyrių vadovų susirinkimas, siekiant „suderinti“ tikslus. Tai veikia tol, kol įtampa yra pastebima, bet kita kliūtis iškyla vos pasikeičia kontekstas: naujas klientas, sudėtinga darbo rinka, tiekėjas, kuris nutraukia bendradarbiavimą. Tada vėl reikia susirinkimo, ir vėl, nes nėra pastovaus atskaitos taško, į kurį naujieji sprendimai automatiškai atsiremtų. Target state, sudarytas iš keturių lygmenų – vizijos, vision state, tikslo (target) ir target state – tokį atskaitos tašką suteikia. Kiekvienas skyrius savo tikslą kildina iš to pačio lygmens, todėl prieštaravimai tampa pastebimi prieš tai, kai jie susiduria vykdymo etape, o ne po to, kai jau vyksta krizinis susirinkimas. Todėl ambicijų aptarimo etapas neapsiriboja vien vadovybe: kai visa organizacija apmąsto, ką target state reiškia jos pačios darbui, konfliktai tarp skyrių iškyla, kol jie tebėra pokalbio dalykas, o ne tada, kai jie jau tapo veiklos problema.
Tikslai, kurie prieštarauja vieni kitiems, dažnai pastebimi vienoje dimensijoje anksčiau, nei jie tampa pastebimi skaičiuose: pajėgumas, klientų patirtis, sąnaudos ar kultūra – vardijant kelias. Dviguba patikra aštuoniomis dimensijomis verčia vertinti tikslą ne tik pagal jo pačio rezultatą, bet ir pagal poveikį kitoms septynioms dimensijoms. Pardavimų tikslas, kuris pagal pajamų dimensiją atrodo puikiai, gali pajėgumo dimensijoje atskleisti trūkumą, kurį operacijos jaučia jau savaites, tačiau apie tai nebuvo pranešę. Penki confidence gates užtikrina, kad toks tikslas nepereitų į vykdymo etapą, kol ta įtampa neišsprendžiama – o ne tada, kai tai išaiškėja ketvirtinių rezultatų metu. 90 darbuotojų programinės įrangos įmonėje šiuo būdu tapo aišku, kad pardavimų komandos augimo tikslas ir inžinerijos komandos kokybės tikslas nuolat prieštaravo vienas kitam tol, kol naujų klientų diegimo procesas nebuvo pritaikytas augimui – o eiliniame planavimo pokalbyje tai nebuvo pripažinta konfliktu, nes abi komandos savo tikslus tiesiog pasiekė.
Ar jūsų skyrių tikslai prieštarauja vieni kitiems dėl trūkstamos vizijos, ar dėl vizijos, kuri nebuvo perkelta į konkretų lygmenį, greitai galima nustatyti su testu, ar jūsų vizija yra valdoma – šešiais klausimais apie keturis lygmenis; šis testas taip pat parodo, kaip padaryti viziją matomą skaičiais, kad skyrių tikslus būtų galima pagal ją realiai patikrinti, ir kaip tai dera su target operating model įgyvendinimu paprastais žodžiais. Kas lieka po to – tos target state pavertimas konkrečiais žmonėmis, kurie atlieka darbą: kokių vaidmenų ir užduočių reikalauja nauja kryptis, papildomai prie to, kas jau yra šiandien. Šis skirtumas valandomis ir žmogiškaisiais ištekliais, kiekvienam skyriui, yra išnagrinėtas darbo apkrovos analizėje ftetoai.com – vietoje, kurioje suderinti tikslai vėl paverčiami konkrečiu pajėgumu.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.