Kennisbank

Hvad De skal gøre, når afdelingsmål modarbejder hinanden

Afdelingsmål modarbejder hinanden, fordi de er udarbejdet hver for sig, hver især ud fra den enkelte afdelings egen logik. Løsningen ligger ikke i dialog mellem afdelingscheferne, men i at lægge ét samlet billede over afdelingerne, som alle mål holdes op imod.

Hvorfor dette rammer stort set enhver voksende organisation

Med 50 til 300 medarbejdere er der som regel ikke mangel på ambition på gulvet. Salg får et omsætningsmål, drift får et omkostningsmål, HR får et mål for personaleomsætning. Hvert mål er forsvarligt i sig selv. Problemet opstår, fordi ingen på forhånd har fastlagt, hvordan disse mål forholder sig til hinanden. Salg lover leveringstider, som drift ikke anser for realistiske. Drift skærer ned på noget, som HR netop havde lovet at forbedre. Dette er ikke et samarbejdsproblem mellem mennesker, det er et manglende lag over afdelingsmålene: der findes ingen target state, der fortæller, hvilket valg der får forrang, når to mål bider hinanden.

Forskellen mellem et mål og ambitionen bag det

En ofte begået fejl er, at afdelingsmål udledes af et årsmål i stedet for af den ambition, der ligger under det. Et omsætningsmål fra salg og et dækningsbidragsmål fra finans kan modarbejde hinanden, så længe ingen har udtalt, om organisationen i år styrer efter vækst eller efter dækningsbidrag; den forskel forklares på siden om hvordan man vejer vækst op mod dækningsbidrag i en strategi. Uden det valg optimerer hver afdeling efter sit eget tal, og den ene afdelings tal er ikke sjældent en anden afdelings omkostningspost. Det samme gør sig gældende for forskellen mellem et mål og en ambition: et mål er et tal med en dato, en ambition er den retning, som det tal burde være en indikation af. Den, der ikke har dette skel skarpt i tankerne, kan se det uddybet på siden om forskellen mellem et mål og en ambition. Hos en grossistvirksomhed med 120 medarbejdere viste det sig, at spændingen mellem salg og lager først blev løst, da ledelsen udtrykkeligt gjorde det klart, at serviceniveauet i år vejede tungere end omsætningsvækst — indtil da havde begge teams ret, hver ud fra sit eget mål.

Hvorfor et direktionsmøde som regel ikke løser det

Refleksen er et møde mellem afdelingschefer for at "afstemme" mål med hinanden. Det virker, så længe spændingen er synlig, men den næste forhindring dukker op, så snart konteksten ændrer sig: en ny kunde, et stramt arbejdsmarked, en leverandør der falder fra. Så er der brug for endnu et møde, og endnu et, fordi der ikke findes et fast holdepunkt, som nye valg automatisk støder imod. En target state i fire lag — vision, vision state, target og target state — giver netop det holdepunkt. Hver afdeling udleder sit mål til det samme lag, hvorved modsætninger bliver synlige, før de kolliderer i udførelsen, ikke bagefter i et krisemøde. Det er også derfor, at ambitionsrunden ikke bliver hos direktionen alene: når hele organisationen tænker med om, hvad target state betyder for dens eget arbejde, kommer konflikter mellem afdelinger på bordet, mens det stadig er en samtale, ikke når det allerede er blevet et driftsproblem.

Otte-dimensioners-testen som tidlig advarsel

Mål der modarbejder hinanden er ofte synlige på én dimension, før de bliver synlige i tallene: kapacitet, kundeoplevelse, omkostninger eller kultur for blot at nævne nogle. En dobbelt test på otte dimensioner tvinger én til ikke kun at vurdere et mål på dets eget resultat, men også på, hvad det gør ved de syv øvrige dimensioner. Et salgsmål, der scorer fremragende på dimensionen omsætning, kan afsløre et underskud på dimensionen kapacitet, som drift har mærket i ugevis uden at have meldt det tilbage. De fem confidence gates sikrer, at et sådant mål ikke skyder videre til udførelse, før den spænding er løst, i stedet for først ved kvartalstallene. Hos en softwarevirksomhed med 90 medarbejdere blev det på denne måde synligt, at salgsteamets vækstmål og engineerings kvalitetsmål strukturelt modarbejdede hinanden, så længe onboarding af nye kunder ikke var skaleret med — noget der i en almindelig planlægningssamtale ikke blev genkendt som en konflikt, fordi begge teams gladeligt nåede deres eget mål.

Hvordan De får dette skarpt for Deres egen organisation

Om Deres afdelingsmål modarbejder hinanden på grund af en manglende vision eller på grund af en vision, der ikke er oversat, kan hurtigt ses med testen af om Deres vision er styrbar i seks spørgsmål om de fire lag; den test viser også, hvordan De gør en vision målbar, så afdelingsmål rent faktisk kan holdes op imod den, og hvordan det forholder sig til at indrette en target operating model med almindelige ord. Det, der herefter er tilbage, er oversættelsen af den target state til dem, der udfører arbejdet: hvilke roller og opgaver den nye kurs kræver, ud over det, der allerede findes i dag. Den forskel i timer og bemanding, pr. afdeling, er udarbejdet i arbejdsscanen på ftetoai.com — stedet hvor de afstemte mål igen lander som konkret kapacitet.