Kennisbank

Vad ni ska göra när avdelningsmål motverkar varandra

Avdelningsmål motverkar varandra eftersom de har utformats oberoende av varandra, var och en utifrån logiken hos just den avdelningen. Lösningen ligger inte i överläggningar mellan avdelningscheferna, utan i att lägga en gemensam bild ovanför avdelningarna som alla mål prövas mot.

Varför detta drabbar nästan alla växande organisationer

Med 50 till 300 medarbetare saknas det oftast inte ambition på arbetsgolvet. Sälj får ett omsättningsmål, drift får ett kostnadsmål, HR får ett personalomsättningsmål. Varje mål är i sig försvarbart. Problemet uppstår eftersom ingen i förväg har fastställt hur dessa mål förhåller sig till varandra. Sälj lovar leveranstider som drift inte anser genomförbara. Drift skär ner på något som HR just hade lovat att förbättra. Detta är inget samarbetsproblem mellan människor, det är ett saknat lager ovanför avdelningsmålen: det finns ingen target state som anger vilket val som ska prioriteras när två mål krockar.

Skillnaden mellan ett mål och ambitionen bakom det

Ett vanligt misstag är att avdelningsmål härleds från ett årstarget, i stället för från den ambition som ligger under det. Ett omsättningsmål från sälj och ett marginalmål från ekonomi kan motverka varandra så länge ingen har uttalat om organisationen i år styr mot tillväxt eller mot marginal; den skillnaden förklaras på sidan om hur ni väger tillväxt mot marginal i en strategi. Utan det valet optimerar varje avdelning mot sin egen siffra, och den ena avdelningens siffra är inte sällan den andras kostnadspost. Samma sak gäller skillnaden mellan ett mål och en ambition: ett mål är ett tal med ett datum, en ambition är riktningen som det talet borde vara en indikation på. Den som inte har den distinktionen klar ser det åter på sidan om skillnaden mellan ett mål och en ambition. Hos ett grossistföretag med 120 anställda visade det sig att spänningen mellan försäljning och lager först löstes när ledningen uttryckligen slog fast att servicegrad i år vägde tyngre än omsättningstillväxt — innan dess hade båda team rätt, var och en utifrån sitt eget mål.

Varför ett ledningsmöte oftast inte löser det

Reflexen är ett möte mellan avdelningschefer för att "stämma av" mål mot varandra. Det fungerar så länge spänningen är synlig, men nästa hinder dyker upp så snart kontexten förändras: en ny kund, en stram arbetsmarknad, en leverantör som faller bort. Då behövs ett nytt möte, och ännu ett, eftersom det inte finns någon fast prövningspunkt som nya val automatiskt stöter emot. En target state i fyra lager — vision, vision state, target och target state — ger just den prövningspunkten. Varje avdelning härleder sitt mål till samma lager, vilket gör motsättningar synliga innan de kolliderar i utförandet, inte efteråt i ett krismöte. Det är också därför ambitionsrundan inte stannar hos enbart ledningen: när hela organisationen är med och tänker igenom vad target state innebär för det egna arbetet, kommer konflikter mellan avdelningar upp på bordet medan det fortfarande är ett samtal, inte när det redan har blivit ett operativt problem.

Åttadimensionstestet som tidig varning

Mål som motverkar varandra är ofta synliga i en dimension innan de syns i siffrorna: kapacitet, kundupplevelse, kostnader eller kultur, för att nämna några. Ett dubbelt test på åtta dimensioner tvingar fram en bedömning av ett mål inte bara utifrån det egna resultatet, utan även utifrån vad det gör med de sju övriga dimensionerna. Ett säljmål som får utmärkt resultat på dimensionen omsättning kan på dimensionen kapacitet blottlägga en brist som drift redan känt av i veckor men inte återkopplat. De fem confidence gates ser till att ett sådant mål inte rusar vidare till utförande innan den spänningen är löst, i stället för att det upptäcks först vid kvartalssiffrorna. Hos ett mjukvaruföretag med 90 medarbetare blev det på detta sätt synligt att säljteamets tillväxtmål och engineerings kvalitetsmål strukturellt motverkade varandra så länge onboardingen av nya kunder inte hade skalats upp i samma takt — något som i ett vanligt planeringssamtal inte identifierades som en konflikt, eftersom båda teamen ändå nådde sina egna mål.

Så här får ni tydlighet för er egen organisation

Om era avdelningsmål motverkar varandra på grund av en saknad vision eller en vision som inte har översatts vidare, går det snabbt att se med testet om er vision är styrbar i sex frågor om de fyra lagren; det testet visar också hur ni gör en vision mätbar så att avdelningsmål verkligen kan prövas mot den, och hur det förhåller sig till att bygga upp en target operating model i vanliga ord. Det som återstår därefter är översättningen av den target state till vem som utför arbetet: vilka roller och uppgifter den nya riktningen kräver, utöver det som redan finns idag. Den skillnaden i timmar och bemanning, per avdelning, finns utarbetad i arbetsskanningen på ftetoai.com — platsen där de avstämda målen åter landar i konkret kapacitet.