Kennisbank

Τι να κάνετε όταν οι στόχοι τμημάτων αλληλοαναιρούνται

Οι στόχοι τμημάτων αλληλοαναιρούνται επειδή έχουν καταρτιστεί ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλον, ο καθένας με τη λογική εκείνου του συγκεκριμένου τμήματος. Η λύση δεν βρίσκεται στη διαβούλευση μεταξύ των επικεφαλής των τμημάτων, αλλά στην τοποθέτηση, πάνω από τα τμήματα, μιας ενιαίας εικόνας με βάση την οποία εξετάζονται όλοι οι στόχοι.

Γιατί αυτό συμβαίνει σχεδόν σε κάθε αναπτυσσόμενο οργανισμό

Σε οργανισμούς με 50 έως 300 εργαζομένους, συνήθως δεν υπάρχει έλλειψη φιλοδοξίας στον χώρο εργασίας. Οι πωλήσεις παίρνουν έναν στόχο τζίρου, οι λειτουργίες παίρνουν έναν στόχο κόστους, το HR παίρνει έναν στόχο εναλλαγής προσωπικού. Κάθε στόχος είναι από μόνος του υπερασπίσιμος. Το πρόβλημα προκύπτει επειδή κανείς δεν έχει καθορίσει εκ των προτέρων πώς σχετίζονται αυτοί οι στόχοι μεταξύ τους. Οι πωλήσεις υπόσχονται χρόνους παράδοσης που οι λειτουργίες δεν θεωρούν εφικτούς. Οι λειτουργίες περικόπτουν κάτι που το HR είχε μόλις υποσχεθεί να βελτιώσει. Αυτό δεν είναι πρόβλημα συνεργασίας μεταξύ ανθρώπων, είναι ένα επίπεδο που λείπει πάνω από τους στόχους των τμημάτων: δεν υπάρχει target state που να καθορίζει ποια επιλογή έχει προτεραιότητα όταν δύο στόχοι συγκρούονται.

Η διαφορά μεταξύ ενός στόχου και της φιλοδοξίας που βρίσκεται από πίσω

Ένα συχνό λάθος είναι ότι οι στόχοι τμημάτων προκύπτουν από έναν ετήσιο στόχο, αντί από τη φιλοδοξία που βρίσκεται από κάτω. Ένας στόχος τζίρου των πωλήσεων και ένας στόχος περιθωρίου κέρδους των οικονομικών μπορούν να αλληλοαναιρούνται όσο κανείς δεν έχει διατυπώσει σαφώς αν ο οργανισμός κατευθύνεται φέτος προς την ανάπτυξη ή προς το περιθώριο κέρδους· αυτή η διαφορά εξηγείται στη σελίδα σχετικά με πώς σταθμίζετε την ανάπτυξη έναντι του περιθωρίου κέρδους σε μια στρατηγική. Χωρίς αυτή την επιλογή, κάθε τμήμα βελτιστοποιεί προς το δικό του νούμερο, και το νούμερο του ενός τμήματος αποτελεί συχνά το κόστος του άλλου. Το ίδιο συμβαίνει με τη διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας: ένας στόχος είναι ένας αριθμός με ημερομηνία, μια φιλοδοξία είναι η κατεύθυνση προς την οποία αυτός ο αριθμός θα έπρεπε να είναι ενδεικτικός. Όποιος δεν έχει αυτή τη διάκριση σαφή, το διαπιστώνει στη σελίδα σχετικά με τη διαφορά μεταξύ ενός στόχου και μιας φιλοδοξίας. Σε μια χονδρεμπορική επιχείρηση 120 ατόμων, η τριβή μεταξύ πωλήσεων και αποθήκης αποδείχθηκε ότι επιλύθηκε μόνο όταν η διοίκηση καθόρισε ρητά ότι το επίπεδο εξυπηρέτησης μετρούσε φέτος περισσότερο από την αύξηση του τζίρου — πριν από αυτό, και οι δύο ομάδες είχαν δίκιο, η καθεμία από τη σκοπιά του δικού της στόχου.

Γιατί μια σύσκεψη διοίκησης συνήθως δεν λύνει το πρόβλημα

Η αντίδραση-ανάκλαση είναι μια σύσκεψη μεταξύ επικεφαλής τμημάτων για να «ευθυγραμμιστούν» οι στόχοι μεταξύ τους. Αυτό λειτουργεί όσο η τριβή είναι ορατή, αλλά το επόμενο εμπόδιο εμφανίζεται τη στιγμή που αλλάζει το πλαίσιο: ένας νέος πελάτης, μια σφιχτή αγορά εργασίας, ένας προμηθευτής που αποτυγχάνει. Τότε χρειάζεται ξανά μια σύσκεψη, και ξανά, επειδή δεν υπάρχει σταθερό σημείο αναφοράς με το οποίο συγκρούονται αυτόματα οι νέες επιλογές. Μια target state σε τέσσερα επίπεδα — όραμα, vision state, target και target state — παρέχει ακριβώς αυτό το σημείο αναφοράς. Κάθε τμήμα ανάγει τον στόχο του στο ίδιο επίπεδο, με αποτέλεσμα οι αντιφάσεις να γίνονται ορατές πριν συγκρουστούν στην εκτέλεση, όχι μετά, σε μια σύσκεψη διαχείρισης κρίσης. Αυτός είναι επίσης ο λόγος για τον οποίο ο γύρος φιλοδοξίας δεν περιορίζεται μόνο στη διοίκηση: όταν ολόκληρος ο οργανισμός συμμετέχει στη σκέψη για το τι σημαίνει η target state για τη δική του εργασία, οι συγκρούσεις μεταξύ τμημάτων έρχονται στο τραπέζι όσο ακόμα είναι συζήτηση, όχι όταν έχουν ήδη γίνει λειτουργικό πρόβλημα.

Ο έλεγχος οκτώ διαστάσεων ως έγκαιρη προειδοποίηση

Οι στόχοι που αλληλοαναιρούνται είναι συχνά ορατοί σε μία διάσταση προτού γίνουν ορατοί στους αριθμούς: χωρητικότητα, εμπειρία πελάτη, κόστος ή κουλτούρα, για να αναφέρουμε μερικές. Ένας διπλός έλεγχος σε οκτώ διαστάσεις επιβάλλει να αξιολογείται ένας στόχος όχι μόνο ως προς το δικό του αποτέλεσμα, αλλά και ως προς το τι προκαλεί στις άλλες επτά διαστάσεις. Ένας στόχος πωλήσεων που έχει εξαιρετική βαθμολογία στη διάσταση του τζίρου, μπορεί να αποκαλύψει στη διάσταση της χωρητικότητας μια έλλειψη που οι λειτουργίες αισθάνονταν εδώ και εβδομάδες αλλά δεν είχαν αναφέρει. Οι πέντε confidence gates εξασφαλίζουν ότι ένας τέτοιος στόχος δεν προχωράει στην εκτέλεση προτού επιλυθεί αυτή η τριβή, αντί να γίνεται αντιληπτό μόλις στα τριμηνιαία αποτελέσματα. Σε μια εταιρεία λογισμικού 90 εργαζομένων, με αυτόν τον τρόπο έγινε ορατό ότι ο στόχος ανάπτυξης της ομάδας πωλήσεων και ο στόχος ποιότητας της μηχανικής αλληλοαναιρούνταν διαρθρωτικά όσο η ενσωμάτωση νέων πελατών δεν είχε κλιμακωθεί αντίστοιχα — κάτι που σε μια συνηθισμένη συζήτηση προγραμματισμού δεν αναγνωρίστηκε ως σύγκρουση, επειδή και οι δύο ομάδες πετύχαιναν κανονικά τον δικό τους στόχο.

Πώς αποσαφηνίζετε αυτό για τον δικό σας οργανισμό

Αν οι στόχοι των τμημάτων σας αλληλοαναιρούνται λόγω απουσίας οράματος ή λόγω οράματος που δεν έχει μεταφραστεί σε πράξη, αυτό φαίνεται σύντομα με τον έλεγχο αν το όραμά σας είναι διαχειρίσιμο, μέσα από έξι ερωτήσεις σχετικά με τα τέσσερα επίπεδα· αυτός ο έλεγχος δείχνει επίσης πώς κάνετε ένα όραμα μετρήσιμο, έτσι ώστε οι στόχοι τμημάτων να μπορούν όντως να εξετάζονται με βάση αυτό, και πώς αυτό σχετίζεται με τη διαμόρφωση ενός target operating model με απλά λόγια. Ό,τι απομένει μετά, είναι η μετάφραση αυτής της target state σε αυτούς που εκτελούν τη δουλειά: ποιοι ρόλοι και ποια καθήκοντα απαιτεί η νέα πορεία, επιπλέον αυτού που υπάρχει σήμερα. Αυτή η διαφορά σε ώρες και στελέχωση, ανά τμήμα, αναλύεται στη werkscan στο ftetoai.com — το σημείο όπου οι ευθυγραμμισμένοι στόχοι καταλήγουν και πάλι σε συγκεκριμένη χωρητικότητα.