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Was tun, wenn Abteilungsziele sich gegenseitig behindern

Abteilungsziele arbeiten gegeneinander, weil sie unabhängig voneinander aufgestellt wurden, jeweils aus der Logik dieser einen Abteilung. Die Lösung liegt nicht in der Abstimmung zwischen den Abteilungsleitern, sondern darin, über den Abteilungen ein einheitliches Bild zu legen, an dem alle Ziele geprüft werden.

Warum dies fast jeder wachsenden Organisation widerfährt

Bei 50 bis 300 Mitarbeitern mangelt es auf der Arbeitsebene meist nicht an Ambition. Sales erhält ein Umsatzziel, Operations ein Kostenziel, HR ein Fluktuationsziel. Jedes Ziel ist für sich genommen vertretbar. Das Problem entsteht, weil niemand vorab festgelegt hat, wie sich diese Ziele zueinander verhalten. Sales verspricht Lieferzeiten, die Operations für nicht machbar hält. Operations spart an etwas, das HR gerade zu verbessern versprochen hatte. Dies ist kein Kooperationsproblem zwischen Menschen, sondern eine fehlende Ebene über den Abteilungszielen: Es gibt keinen Target State, der festlegt, welche Entscheidung Vorrang hat, wenn zwei Ziele sich beißen.

Der Unterschied zwischen einem Ziel und der Ambition dahinter

Ein häufig gemachter Fehler ist, dass Abteilungsziele von einem Jahresziel abgeleitet werden, statt von der Ambition, die diesem zugrunde liegt. Ein Umsatzziel von Sales und ein Margenziel von Finance können sich gegenseitig behindern, solange niemand ausgesprochen hat, ob die Organisation dieses Jahr auf Wachstum oder auf Marge steuert; dieser Unterschied wird auf der Seite über wie man Wachstum gegen Marge abwägt in einer Strategie erläutert. Ohne diese Entscheidung optimiert jede Abteilung auf ihre eigene Kennzahl, und die Kennzahl der einen Abteilung ist nicht selten der Kostenposten der anderen. Dasselbe gilt für den Unterschied zwischen einem Ziel und einer Ambition: Ein Ziel ist eine Zahl mit einem Datum, eine Ambition ist die Richtung, für die diese Zahl ein Hinweis sein sollte. Wer diese Unterscheidung nicht klar hat, findet sie auf der Seite über den Unterschied zwischen einem Ziel und einer Ambition wieder. Bei einem Großhandelsunternehmen mit 120 Mitarbeitern löste sich die Spannung zwischen Verkauf und Lager erst, als die Geschäftsführung explizit festlegte, dass der Servicegrad dieses Jahr schwerer wiegt als das Umsatzwachstum — davor hatten beide Teams recht, jedes aus seinem eigenen Ziel heraus.

Warum eine Geschäftsführungssitzung es meist nicht löst

Der Reflex ist eine Besprechung zwischen Abteilungsleitern, um Ziele „aufeinander abzustimmen“. Das funktioniert, solange die Spannung sichtbar ist, aber die nächste Hürde taucht auf, sobald sich der Kontext ändert: ein neuer Kunde, ein enger Arbeitsmarkt, ein ausfallender Lieferant. Dann ist wieder eine Besprechung nötig, und wieder, weil es keinen festen Prüfpunkt gibt, an dem neue Entscheidungen automatisch anstoßen. Ein Target State in vier Schichten — Vision, Vision State, Target und Target State — bietet diesen Prüfpunkt. Jede Abteilung leitet ihr Ziel auf dieselbe Ebene zurück, wodurch Widersprüche sichtbar werden, bevor sie in der Umsetzung aufeinanderprallen, nicht erst danach in einer Krisensitzung. Das ist auch der Grund, warum die Ambitionsrunde nicht bei der Geschäftsführung allein bleibt: Wenn die gesamte Organisation mitdenkt, was der Target State für ihre eigene Arbeit bedeutet, kommen Konflikte zwischen Abteilungen auf den Tisch, solange es noch ein Gespräch ist, nicht erst, wenn es bereits ein operatives Problem geworden ist.

Der Achtdimensionen-Test als Frühwarnung

Ziele, die sich gegenseitig behindern, sind oft auf einer Dimension sichtbar, bevor sie in den Zahlen sichtbar werden: Kapazität, Kundenerlebnis, Kosten oder Kultur, um nur einige zu nennen. Ein doppelter Test auf acht Dimensionen zwingt dazu, ein Ziel nicht nur am eigenen Ergebnis zu bewerten, sondern auch daran, was es bei den sieben anderen Dimensionen bewirkt. Ein Sales-Ziel, das auf der Dimension Umsatz hervorragend abschneidet, kann auf der Dimension Kapazität ein Defizit aufdecken, das Operations schon wochenlang spürt, aber nicht zurückgemeldet hat. Die fünf Confidence Gates sorgen dafür, dass ein solches Ziel nicht in die Umsetzung durchschießt, bevor diese Spannung gelöst ist, statt erst bei den Quartalszahlen. Bei einem Softwareunternehmen mit 90 Mitarbeitern wurde auf diese Weise sichtbar, dass das Wachstumsziel des Sales-Teams und das Qualitätsziel von Engineering sich strukturell gegenseitig behinderten, solange das Onboarding neuer Kunden nicht mitskaliert worden war — etwas, das in einem gewöhnlichen Planungsgespräch nicht als Konflikt erkannt wurde, weil beide Teams ihr eigenes Ziel einfach erreichten.

Wie Sie dies für Ihre eigene Organisation klären

Ob Ihre Abteilungsziele sich gegenseitig behindern wegen einer fehlenden Vision oder wegen einer Vision, die nicht heruntergebrochen wurde, lässt sich mit dem Test, ob Ihre Vision steuerbar ist in sechs Fragen zu den vier Ebenen schnell erkennen; dieser Test zeigt auch, wie Sie eine Vision messbar machen, damit Abteilungsziele tatsächlich daran geprüft werden können, und wie sich das zur Einrichtung eines Target Operating Models in einfachen Worten verhält. Was danach übrig bleibt, ist die Übersetzung dieses Target State auf diejenigen, die die Arbeit tatsächlich ausführen: welche Rollen und Aufgaben der neue Kurs erfordert, zusätzlich zu dem, was heute bereits vorhanden ist. Dieser Unterschied in Stunden und Besetzung, pro Abteilung, ist im Werkscan auf ftetoai.com ausgearbeitet — der Stelle, an der die abgestimmten Ziele wieder in konkrete Kapazität münden.