Augimo ir maržos derinimas nėra reikalas, kai tiesiog nustatote mygtuką ties 60 % augimu ir 40 % marža. Tai sprendimas, kurį turite priimti iš naujo kiekviename strategijos lygmenyje, ir tas sprendimas keičiasi, kai pereinate nuo vizijos prie konkretaus tikslo.
Problema paprastai yra ne ta, kad niekas neturi nuomonės apie augimą prieš maržą. Problema ta, kad pardavimų direktorius augimą supranta kaip apyvartą, finansų direktorius maržą supranta kaip grynąjį rezultatą, o operacijų direktorius abu šiuos dalykus verčia į pajėgumą. Jie kalba apie tą pačią įtampą, bet ne apie tą patį lygmenį.
Vizijos lygmenyje augimas prieš maržą dar yra kryptis: ar tapsite įmone, kuri užima rinkos dalį, ar įmone, kuri optimizuoja pelningumą esamoje pozicijoje? Tai sprendimas dėl tapatybės, o ne dėl skaičių.
Kai pereinate prie vizijos būsenos — vaizdo, kur būsite po trejų–penkerių metų — ta kryptis tampa įtampa tarp dviejų kelių, kurie abu yra įtikinami. 180 darbuotojų turintis mašinų gamintojas gali pasirinkti antrą produktų liniją, kuri padvigubina apyvartą su plonesnėmis maržomis, arba specializaciją nišoje su didesne marža, bet mažesne lubomis. Abu variantai dera su „tapti rinkos lyderiu", tačiau jiems reikia skirtingų investicijų ir skirtingų žmonių.
Tikslo lygmenyje tai galiausiai tampa skaičiumi: pavyzdžiui, 15 % apyvartos augimas su marža, kuri nenukrenta žemiau 12 %. Šis skaičius naudingas tik tada, jei viršesnis lygmuo — vizijos būsena — jau priėmė sprendimą. Be to sprendimo tikslas tampa tuo, ko norėjo kiekvienas skyrius, suvidurkintu, o vidurkis nėra strategija.
Šis konfliktas vyksta beveik kiekvienoje 50–300 darbuotojų įmonėje, ir jis retai išsprendžiamas diskusija valdybos posėdyje. Jis išsprendžiamas — arba neišsprendžiamas — kai pardavimai ir finansai kiekvienas formuluoja savo tikslą, netikrinant, ar tie tikslai atitinka tą pačią vizijos būseną.
Pavyzdys: 90 darbuotojų programinės įrangos įmonėje pardavimų komanda buvo vertinama pagal naujus klientus, o finansų komanda — pagal EBITDA. Abu tikslai savaime buvo logiški. Problema kilo todėl, kad niekas nebuvo nustatęs, ar vizijos būsena yra „didžiausias žaidėjas regione", ar „pelningiausias žaidėjas vienam klientui". Tai lygiai tas pat modelis, kuris aprašytas ką daryti, kai skyrių tikslai prieštarauja vienas kitam: skyriai nedirba vienas prieš kitą dėl nenoro, o todėl, kad lygmuo, kuriame turėjo būti priimtas sprendimas, liko tuščias.
Dvigubas patikrinimas aštuoniomis dimensijomis parodo, kuriose dimensijose augimas ir marža realiai susikerta, užuot likus prie bendro pojūčio. Kliento segmentas ir pajėgumas dažnai yra dimensijos, kuriose įtampa tampa aštriausia: pritraukti daugiau klientų segmente su žemesne marža reikalauja kitokio pajėgumo nei aptarnauti mažiau klientų su didesne marža vienam klientui.
220 darbuotojų didmeninės prekybos įmonėje patikrinimas parodė, kad norimas augimas buvo pasiekiamas tik su pajėgumo plėtra, kuri numuštų maržą žemiau nustatyto minimumo — nebent kliento segmentas pasislinktų link didesnių užsakymų. Šis poslinkis pats savaime buvo sprendimas, kurį reikėjo priimti tikslo būsenos lygmenyje, o ne kažkas, kas savaime išeitų iš skaičiuoklės.
Penki patikimumo vartai keliose fiksuotose vietose priverčia užduoti klausimą, ar organizacija tikrai drįsta pasirinktą pusiausvyrą tarp augimo ir maržos, ar tai popieriuje sprendimas, o vykdant vėl bandoma daryti viską vienu metu. Šis skirtumas tarp popierinio sprendimo ir sprendimo, kuris valdo, taip pat yra tas pats skirtumas, kuris matomas tarp tikslo ir ambicijos — žr. koks skirtumas tarp tikslo ir ambicijos, kaip šie du dalykai susiję.
Vartai, kuriuose dažnai suklystama: organizacija sako „taip" mažesniam augimui ir didesnei maržai vizijos būsenoje, tačiau kitų metų pardavimų planas lieka nepakitęs. Tai nėra žmonių nesėkmė, tai ženklas, kad tarpinis lygmuo — tikslas — niekada nebuvo pakoreguotas.
Pirmasis žingsnis — ne diskusija apie procentus, o patikrinimas, ar jūsų keturi lygmenys — vizija, vizijos būsena, tikslas, tikslo būsena — atspindi tą patį sprendimą tarp augimo ir maržos. Tai galite patikrinti su ar jūsų vizija yra valdoma, šešiais klausimais apie tuos keturis lygmenis, kurie per kelias minutes parodo, kur sprendimo dar trūksta arba kur jis vis dar prieštaringas.
Kai tie keturi lygmenys jau yra nuoseklūs, kitas klausimas nebėra tai, ko norite, o tai, kiek tai kainuoja: kokių vaidmenų ir užduočių reikalauja pasirinkta tikslo būsena, be to, kas šiandien jau yra kaip pajėgumas. Šis gebėjimų perkėlimas atgal yra tiltas tarp pasirinktos pusiausvyros ir darbo lauko, o valandų skirtumas, kylantis iš to, išsamiai pateiktas darbo skene ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.