Kennisbank

Mit tegyünk, ha a részlegcélok egymást gátolják

A részlegcélok egymást gátolják, mert egymástól függetlenül kerültek kialakításra, mindegyik az adott egy részleg logikájából kiindulva. A megoldás nem a részlegvezetők közötti egyeztetésben rejlik, hanem abban, hogy a részlegek fölé egy egységes képet helyeznek, amelyhez minden célt mérnek.

Miért fordul ez elő gyakorlatilag minden növekvő szervezetnél

50 és 300 fő közötti létszámnál a munkahelyi ambícióban ritkán van hiány. A sales egy forgalmi célt kap, az operations egy költségcélt, a HR egy fluktuációs célt. Minden cél önmagában védhető. A probléma abból ered, hogy senki nem határozta meg előre, hogyan viszonyulnak ezek a célok egymáshoz. A sales olyan szállítási határidőket ígér, amelyeket az operations nem tart megvalósíthatónak. Az operations megnyirbál valamit, amit a HR épp az imént ígért javítani. Ez nem emberek közötti együttműködési probléma, hanem egy hiányzó réteg a részlegcélok felett: nincs olyan target state, amely megmondaná, melyik döntés élvez elsőbbséget, ha két cél összeütközésbe kerül.

A cél és a mögötte álló ambíció közötti különbség

Gyakori hiba, hogy a részlegcélokat egy éves célszámból vezetik le, nem pedig az alatta rejlő ambícióból. A sales forgalmi célja és a finance árrés célja addig gátolhatják egymást, amíg senki nem mondta ki, hogy a szervezet ebben az évben a növekedésre vagy az árrésre irányítja a kormányt; ezt a különbséget mutatja be a növekedés és az árrés mérlegelése egy stratégiában oldal. E döntés hiányában minden részleg a saját számára optimalizál, és az egyik részleg száma nem ritkán a másik költségtétele. Ugyanez a helyzet a cél és az ambíció közötti különbséggel: a cél egy dátummal ellátott szám, az ambíció az az irány, amelynek jelzőszáma ez a szám kellene, hogy legyen. Aki ezt a különbséget nem élesen látja, azt visszaköszönti a cél és az ambíció közötti különbségről szóló oldal. Egy 120 fős nagykereskedelmi vállalatnál az értékesítés és a raktár közötti feszültség csak akkor oldódott meg, amikor a vezetés kifejezetten kimondta, hogy a szervizszint ebben az évben nagyobb súllyal esik latba, mint a forgalomnövekedés — addig mindkét csapatnak igaza volt, mindegyik a saját céljából kiindulva.

Miért nem oldja meg ezt egy vezetői megbeszélés a legtöbb esetben

A reflexszerű megoldás egy megbeszélés a részlegvezetők között, hogy a célokat „egymáshoz igazítsák”. Ez addig működik, amíg a feszültség látható, de a következő buktató felmerül, amint a kontextus megváltozik: egy új ügyfél, egy szűkös munkaerőpiac, egy beszállító kiesése. Akkor újra megbeszélésre van szükség, és újra, mert nincs egy fix mérőpont, amelyhez az új döntések automatikusan ütköznek. Egy négyrétegű target state — visie, vision state, target és target state — biztosít egy ilyen mérőpontot. Minden részleg saját célját ugyanarra a rétegre vezeti vissza, így az ellentmondások láthatóvá válnak, mielőtt a végrehajtásban összeütköznek, nem pedig utóbb egy válságmegbeszélésen. Ez az oka annak is, hogy az ambíciókör nem marad a vezetésen belül: ha az egész szervezet gondolkodik azon, mit jelent a target state a saját munkájára nézve, a részlegek közötti konfliktusok akkor kerülnek az asztalra, amikor még csak egy beszélgetés, nem akkor, amikor már operatív problémává vált.

A nyolc dimenziós teszt mint korai figyelmeztetés

Az egymást gátoló célok gyakran egyetlen dimenzióban láthatók, mielőtt a számokban láthatóvá válnának: kapacitás, ügyfélélmény, költségek vagy kultúra, hogy csak néhányat említsünk. Egy nyolc dimenziós dupla teszt arra kényszerít, hogy egy célt ne csak a saját eredménye alapján ítéljünk meg, hanem azon is, mit tesz a másik hét dimenzióval. Egy salescél, amely a forgalom dimenzióján kiváló pontszámot ér el, a kapacitás dimenzióján olyan hiányt hozhat felszínre, amelyet az operations már hetek óta érez, de nem jelzett vissza. Az öt confidence gate biztosítja, hogy egy ilyen cél ne szaladjon tovább a végrehajtás felé, mielőtt ez a feszültség megoldódott, ne csak a negyedéves számoknál derüljön ki. Egy 90 fős szoftvercégnél így vált láthatóvá, hogy a salescsapat növekedési célja és az engineering minőségi célja szisztematikusan gátolták egymást, amíg az új ügyfelek onboardingja nem lett hasonló mértékben felskálázva — ezt egy szokásos tervezési megbeszélésen nem ismerték fel konfliktusként, mert mindkét csapat egyszerűen elérte a saját célját.

Hogyan hozza ezt tisztára a saját szervezete számára

Hogy a részlegcéljai egy hiányzó vízió miatt vagy egy nem lefordított vízió miatt gátolják egymást, azt a teszttel, hogy vezérelhető-e a víziója hat kérdéssel, a négy réteg alapján, gyorsan kideríthető; ez a teszt azt is megmutatja, hogyan tehető mérhetővé egy vízió, hogy a részlegcélokat valóban ehhez lehessen mérni, és hogyan viszonyul ez egy target operating model egyszerű szavakkal kialakításához. Amit ezután megoldani kell, az a target state lefordítása arra, ki végzi el a munkát: milyen szerepekre és feladatokra van szükség az új irány miatt, a ma már meglévő mellett. Ezt az órákban és létszámban mutatkozó különbséget, részlegenként, a ftetoai.com munkaszkennerje dolgozza ki — az a hely, ahol az összehangolt célok ismét konkrét kapacitássá válnak.