Kennisbank

Čo robiť, keď si ciele oddelení navzájom prekážajú

Ciele oddelení si navzájom prekážajú, pretože boli zostavené oddelene, každý z logiky toho jedného oddelenia. Riešenie nespočíva v rokovaní medzi vedúcimi oddelení, ale v tom, že sa nad oddelenia položí jeden spoločný obraz, voči ktorému sa všetky ciele posudzujú.

Prečo sa to stáva takmer každej rastúcej organizácii

Pri 50 až 300 zamestnancoch zvyčajne nechýba ambícia na pracovisku. Sales dostane cieľ v obrate, operations dostane cieľ v nákladoch, HR dostane cieľ vo fluktuácii. Každý cieľ je sám o sebe obhájiteľný. Problém vzniká, pretože nikto vopred nestanovil, ako sa tieto ciele navzájom vzťahujú. Sales sľubuje dodacie lehoty, ktoré operations nepovažuje za dosiahnuteľné. Operations šetrí na niečom, čo HR práve sľúbilo zlepšiť. Toto nie je problém spolupráce medzi ľuďmi, je to chýbajúca vrstva nad cieľmi oddelení: neexistuje target state, ktorý by určoval, ktorá voľba má prioritu, keď sa dva ciele bijú.

Rozdiel medzi cieľom a ambíciou, ktorá stojí za ním

Častá chyba je, že ciele oddelení sa odvodzujú z ročného targetu, a nie z ambície, ktorá je pod ním. Cieľ v obrate od sales a cieľ v marži od finance si môžu navzájom prekážať, kým nikto nevyslovil, či sa organizácia tento rok riadi rastom alebo maržou; tento rozdiel je vysvetlený na stránke o tom, ako zvážiť rast oproti marži v stratégii. Bez tejto voľby optimalizuje každé oddelenie podľa svojho vlastného čísla, a číslo jedného oddelenia je nezriedka nákladovou položkou druhého. To isté platí pri rozdiele medzi cieľom a ambíciou: cieľ je číslo s dátumom, ambícia je smer, ktorého náznakom by toto číslo malo byť. Kto tento rozdiel nemá jasný, uvidí to na stránke o rozdiele medzi cieľom a ambíciou. Pri veľkoobchodnej firme so 120 zamestnancami sa napätie medzi predajom a skladom vyriešilo až vtedy, keď vedenie explicitne stanovilo, že úroveň servisu má tento rok väčšiu váhu ako rast obratu — dovtedy mali obidva tímy pravdu, každý zo svojho vlastného cieľa.

Prečo to porada vedenia zvyčajne nevyriešiJ

Reflex je porada medzi vedúcimi oddelení, aby sa ciele „zosúladili“. To funguje, kým je napätie viditeľné, ale ďalšia prekážka sa objaví hneď, ako sa zmení kontext: nový klient, napätý trh práce, dodávateľ, ktorý vypadne. Potom je potrebná ďalšia porada, a ďalšia, pretože neexistuje pevný bod posúdenia, na ktorý nové rozhodnutia automaticky narazia. Target state v štyroch vrstvách — visie, vision state, target a target state — takýto bod posúdenia poskytuje. Každé oddelenie odvodzuje svoj cieľ k rovnakej vrstve, čím sa rozpory stávajú viditeľnými skôr, než sa zrazia vo výkone, nie potom v krízovej porade. To je aj dôvod, prečo ambičné kolo nezostáva len na vedení: keď celá organizácia premýšľa o tom, čo target state znamená pre jej vlastnú prácu, konflikty medzi oddeleniami prídu na stôl, kým sú ešte rozhovorom, nie keď sa už stali operatívnym problémom.

Test ôsmich dimenzií ako včasné varovanie

Ciele, ktoré si navzájom prekážajú, sú často viditeľné na jednej dimenzii skôr, než sa objavia v číslach: kapacita, zákaznícka skúsenosť, náklady alebo kultúra, aby sme spomenuli aspoň niekoľko. Dvojitý test na ôsmich dimenziách núti posudzovať cieľ nielen podľa jeho vlastného výsledku, ale aj podľa toho, čo spôsobuje v ostatných siedmich dimenziách. Cieľ predaja, ktorý na dimenzii obratu vynikajúco skóruje, môže na dimenzii kapacity odhaliť nedostatok, ktorý operations už týždne pociťuje, ale nenahlásil. Päť confidence gates zaisťuje, že takýto cieľ neprejde do realizácie skôr, než sa toto napätie vyrieši, a nie až pri kvartálnych číslach. Pri softvérovej firme s 90 zamestnancami sa takto ukázalo, že cieľ rastu tímu sales a cieľ kvality engineeringu si navzájom systematicky prekážali, kým onboarding nových klientov nebol zodpovedajúcim spôsobom rozšírený — vec, ktorú v obyčajnom plánovacom rozhovore nikto nerozpoznal ako konflikt, pretože obidva tímy svoj vlastný cieľ jednoducho dosahovali.

Ako si to ujasniť pre vlastnú organizáciu

Či si ciele vašich oddelení prekážajú pre chýbajúcu víziu, alebo pre víziu, ktorá nebola premietnutá ďalej, sa dá rýchlo zistiť pomocou testu, či je vaša vízia riaditeľná v šiestich otázkach o štyroch vrstvách; tento test tiež ukazuje, ako urobiť víziu merateľnou, aby sa voči nej dali ciele oddelení skutočne posudzovať, a ako sa to vzťahuje na vytváranie target operating modelu v bežných slovách. To, čo potom zostáva, je preklad tohto target state na tých, čo prácu vykonávajú: aké role a úlohy si nový smer vyžaduje, nad rámec toho, čo je tu už dnes. Tento rozdiel v hodinách a obsadení, po oddeleniach, je rozpracovaný v pracovnom scane na ftetoai.com — mieste, kde zosúladené ciele opäť pristávajú v konkrétnej kapacite.