Kennisbank

Ko darīt, ja nodaļu mērķi darbojas viens pret otru

Nodaļu mērķi darbojas viens pret otru, jo tie ir izstrādāti neatkarīgi viens no otra, katrs no attiecīgās nodaļas loģikas viedokļa. Risinājums nav sarunās starp nodaļu vadītājiem, bet gan tāda vienota skatpunkta izveidē virs nodaļām, pret kuru pārbaudāmi visi mērķi.

Kāpēc tas notiek gandrīz katrā augošā organizācijā

Organizācijā ar 50 līdz 300 darbiniekiem parasti nav trūkuma ambīciju darba vietā. Pārdošanai tiek noteikts apgrozījuma mērķis, operācijām — izmaksu mērķis, personāla nodaļai — mērķis par darbinieku aizplūšanu. Katrs mērķis pats par sevi ir pamatots. Problēma rodas, jo neviens iepriekš nav noteicis, kā šie mērķi attiecas viens pret otru. Pārdošana apsola piegādes termiņus, kurus operācijas neuzskata par sasniedzamiem. Operācijas taupa uz kaut ko, ko personāla nodaļa tikko bija apsolījusi uzlabot. Šī nav problēma starp cilvēkiem sadarbībā, tā ir trūkstošs slānis virs nodaļu mērķiem: nav mērķa stāvokļa (target state), kas norādītu, kura izvēle saņem prioritāti, kad divi mērķi sadursmē.

Atšķirība starp mērķi un tā aizmugurē esošo ambīciju

Biežs kļūdas iemesls ir tas, ka nodaļu mērķi tiek izsecināti no gada plāna, nevis no aizmugurē esošās ambīcijas. Pārdošanas apgrozījuma mērķis un finanšu peļņas normas mērķis var darboties viens pret otru, kamēr neviens nav skaidri pateicis, vai organizācija šogad tiecas uz izaugsmi vai uz peļņas normu; šī atšķirība ir izklāstīta lapā par to, kā izsvērt izaugsmi pret peļņas normu stratēģijā. Bez šīs izvēles katra nodaļa optimizē pēc sava rādītāja, un vienas nodaļas rādītājs nereti ir citas nodaļas izmaksu postenis. Tas pats attiecas uz atšķirību starp mērķi un ambīciju: mērķis ir skaitlis ar datumu, ambīcija ir virziens, uz kuru šim skaitlim vajadzētu norādīt. Kam šī atšķirība nav skaidra, to redz lapā par atšķirību starp mērķi un ambīciju. 120 darbinieku vairumtirdzniecības uzņēmumā spriedze starp pārdošanu un noliktavu izrisinājās tikai tad, kad vadība skaidri noteica, ka šogad servisa līmenis ir svarīgāks par apgrozījuma pieaugumu — līdz tam abas komandas bija taisnībā, katra no savas mērķa perspektīvas.

Kāpēc vadības sanāksme to parasti neatrisina

Refleksīva reakcija ir sarīkot nodaļu vadītāju sanāksmi, lai mērķus "saskaņotu". Tas darbojas, kamēr spriedze ir redzama, bet nākamais šķērslis parādās, tiklīdz mainās apstākļi: jauns klients, saspringts darba tirgus, piegādātājs, kas izpaliek. Tad atkal nepieciešama sanāksme, un tā vēlreiz, jo nav fiksēta pārbaudes punkta, pret kuru jaunās izvēles automātiski saskarsies. Mērķa stāvoklis (target state) četros slāņos — vīzija, vīzijas stāvoklis, mērķis un mērķa stāvoklis — šādu pārbaudes punktu nodrošina. Katra nodaļa savu mērķi attiecina uz to pašu slāni, kā rezultātā pretrunas kļūst redzamas pirms tās sadursies izpildē, nevis pēc tam krīzes sanāksmē. Tāpēc ambīcijas apspriešanas kārta arī nav paredzēta tikai vadībai vien: kad visa organizācija domā par to, ko mērķa stāvoklis nozīmē tās pašas darbam, konflikti starp nodaļām nonāk galdā, kamēr tas vēl ir saruna, nevis kad tas jau ir kļuvis par operatīvu problēmu.

Astoņu dimensiju pārbaude kā agrīns brīdinājums

Mērķi, kas darbojas viens pret otru, bieži ir redzami vienā dimensijā, pirms tie kļūst redzami skaitļos: kapacitāte, klientu pieredze, izmaksas vai kultūra, lai nosauktu tikai daļu. Divkārša pārbaude astoņās dimensijās liek novērtēt mērķi ne tikai pēc tā rezultāta, bet arī pēc tā, ko tas dara pārējās septiņās dimensijās. Pārdošanas mērķis, kas apgrozījuma dimensijā uzrāda izcilu sniegumu, kapacitātes dimensijā var atklāt trūkumu, ko operācijas jau vairākas nedēļas jutušas, bet nav ziņojušas atpakaļ. Piecas pārliecības vārti (confidence gates) nodrošina, ka šāds mērķis netiek virzīts uz izpildi, pirms šī spriedze ir risināta, nevis tikai tad, kad kvartāla skaitļi to atklāj. 90 darbinieku programmatūras uzņēmumā šādā veidā tika atklāts, ka pārdošanas komandas izaugsmes mērķis un inženierijas kvalitātes mērķis strukturāli darbojās viens pret otru, kamēr jaunu klientu ievadīšanas process nebija pielāgots tādā pašā mērogā — kas parastā plānošanas sarunā netika atzīts par konfliktu, jo abas komandas savus mērķus vienkārši sasniedza.

Kā to noskaidrot savai organizācijai

Vai jūsu nodaļu mērķi darbojas viens pret otru trūkstošas vīzijas dēļ, vai vīzijas, kas nav pārtulkota tālāk, ir ātri redzams ar testu, vai jūsu vīzija ir vadāma — sešos jautājumos par četriem slāņiem; šis tests parāda arī, kā padarīt vīziju izmērāmu, lai nodaļu mērķus tiešām būtu iespējams pret to pārbaudīt, un kā tas attiecas uz mērķa darbības modeļa (target operating model) izveidi vienkāršos vārdos. Tas, kas pēc tam atliek, ir šī mērķa stāvokļa pārtulkošana tam, kas veic darbu: kādas lomas un uzdevumus jaunais kurss pieprasa, papildus tam, kas jau ir šodien. Šī atšķirība stundās un komplektācijā, sadalīta pa nodaļām, ir izklāstīta darba apjoma analīzē (werkscan) ftetoai.com — vietā, kur saskaņotie mērķi atkal nolaižas konkrētā kapacitātē.