Los objetivos departamentales se contraponen porque se formulan de forma aislada, cada uno desde la lógica de ese departamento en particular. La solución no está en el diálogo entre los jefes de departamento, sino en colocar por encima de los departamentos una imagen única frente a la cual se comparen todos los objetivos.
En organizaciones de entre 50 y 300 empleados, en general no falta ambición en el terreno operativo. Ventas recibe un objetivo de facturación, operaciones recibe un objetivo de costes, RR. HH. recibe un objetivo de rotación de personal. Cada objetivo es defendible por sí solo. El problema surge porque nadie ha establecido de antemano cómo se relacionan esos objetivos entre sí. Ventas promete plazos de entrega que operaciones no considera viables. Operaciones recorta en algo que RR. HH. acababa de prometer mejorar. Esto no es un problema de colaboración entre personas, es una capa ausente por encima de los objetivos departamentales: no existe un target state que indique qué elección tiene prioridad cuando dos objetivos chocan.
Un error frecuente es derivar los objetivos departamentales de una meta anual, en lugar de la ambición que subyace a ella. Un objetivo de facturación de ventas y un objetivo de margen de finanzas pueden contraponerse mientras nadie haya expresado si la organización este año apuesta por el crecimiento o por el margen; esa diferencia se explica en la página sobre cómo sopesar el crecimiento frente al margen en una estrategia. Sin esa elección, cada departamento optimiza según su propia cifra, y la cifra de un departamento no pocas veces es el coste del otro. Lo mismo ocurre con la diferencia entre un objetivo y una ambición: un objetivo es una cifra con una fecha, una ambición es la dirección de la cual esa cifra debería ser un indicio. Quien no tiene clara esa distinción, lo reconocerá en la página sobre la diferencia entre un objetivo y una ambición. En una empresa mayorista de 120 personas, la tensión entre ventas y almacén solo se resolvió cuando la dirección dejó explícito que este año el nivel de servicio pesaba más que el crecimiento de la facturación; antes de eso, ambos equipos tenían razón, cada uno desde su propio objetivo.
La reacción instintiva es organizar una reunión entre jefes de departamento para "alinear" los objetivos. Eso funciona mientras la tensión sea visible, pero surge el siguiente obstáculo en cuanto cambia el contexto: un cliente nuevo, un mercado laboral ajustado, un proveedor que falla. Entonces se necesita otra reunión, y otra más, porque no hay un punto de referencia fijo contra el cual las nuevas decisiones choquen automáticamente. Un target state en cuatro capas —visión, vision state, target y target state— sí ofrece ese punto de referencia. Cada departamento remite su objetivo a esa misma capa, de modo que las contradicciones se hacen visibles antes de que choquen en la ejecución, no después, en una reunión de crisis. Por eso mismo la ronda de ambición no se limita a la dirección: cuando toda la organización reflexiona sobre lo que el target state significa para su propio trabajo, los conflictos entre departamentos salen a la mesa mientras aún es una conversación, no cuando ya se ha convertido en un problema operativo.
Los objetivos que se contraponen suelen ser visibles en una dimensión antes de ser visibles en las cifras: capacidad, experiencia del cliente, costes o cultura, por nombrar algunas. Una doble verificación en ocho dimensiones obliga a evaluar un objetivo no solo por su propio resultado, sino también por lo que provoca en las otras siete dimensiones. Un objetivo de ventas que puntúa de forma excelente en la dimensión de facturación puede revelar, en la dimensión de capacidad, una carencia que operaciones ya sentía desde hacía semanas pero no había comunicado. Las cinco confidence gates evitan que ese objetivo avance hacia la ejecución antes de resolver esa tensión, en lugar de descubrirla solo con las cifras trimestrales. En una empresa de software de 90 empleados, de esta manera se hizo visible que el objetivo de crecimiento del equipo de ventas y el objetivo de calidad de ingeniería se contraponían de forma estructural mientras la incorporación de nuevos clientes no se hubiera escalado al mismo ritmo; algo que en una reunión de planificación normal no se reconocía como conflicto, porque ambos equipos alcanzaban su propio objetivo sin problema.
Si sus objetivos departamentales se contraponen por una visión ausente o por una visión que no se ha traducido, con la prueba de si su visión es dirigible puede verlo rápidamente en seis preguntas sobre las cuatro capas; esa prueba también muestra cómo hacer una visión medible para que los objetivos departamentales realmente puedan compararse con ella, y cómo se relaciona esto con la implementación de un target operating model explicado en palabras sencillas. Lo que queda después es la traducción de ese target state a quién realiza el trabajo: qué roles y tareas exige el nuevo rumbo, además de lo que ya existe hoy. Esa diferencia en horas y dotación de personal, por departamento, está desarrollada en el escáner de trabajo en ftetoai.com, el lugar donde los objetivos alineados vuelven a materializarse en capacidad concreta.
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