Kennisbank

Cosa fare quando gli obiettivi di reparto si ostacolano a vicenda

Gli obiettivi di reparto si ostacolano a vicenda perché sono stati formulati indipendentemente l'uno dall'altro, ciascuno secondo la logica di quel singolo reparto. La soluzione non sta nel confronto tra i responsabili di reparto, ma nel porre al di sopra dei reparti un'unica immagine rispetto alla quale tutti gli obiettivi vengono verificati.

Perché questo accade praticamente a ogni organizzazione in crescita

Con 50-300 dipendenti, di solito non manca l'ambizione sul campo. Le vendite ricevono un obiettivo di fatturato, le operations un obiettivo di costo, le risorse umane un obiettivo di turnover. Ogni obiettivo è difendibile di per sé. Il problema nasce perché nessuno ha stabilito in anticipo come questi obiettivi si relazionano tra loro. Le vendite promettono tempi di consegna che le operations non ritengono fattibili. Le operations tagliano su qualcosa che le risorse umane avevano appena promesso di migliorare. Non è un problema di collaborazione tra persone, è un livello mancante al di sopra degli obiettivi di reparto: manca una target state che indichi quale scelta ha la priorità quando due obiettivi si scontrano.

La differenza tra un obiettivo e l'ambizione che vi sta dietro

Un errore comune è che gli obiettivi di reparto vengano derivati da un target annuale, invece che dall'ambizione sottostante. Un obiettivo di fatturato delle vendite e un obiettivo di margine della finanza possono ostacolarsi a vicenda finché nessuno ha dichiarato se quest'anno l'organizzazione punta sulla crescita o sul margine; questa differenza viene spiegata nella pagina su come si soppesa la crescita rispetto al margine in una strategia. Senza questa scelta, ogni reparto ottimizza il proprio numero, e il numero di un reparto non di rado è il costo dell'altro. Lo stesso vale per la differenza tra un obiettivo e un'ambizione: un obiettivo è un numero con una data, un'ambizione è la direzione di cui quel numero dovrebbe essere un'indicazione. Chi non ha ben chiara questa distinzione lo ritrova ne la pagina sulla differenza tra un obiettivo e un'ambizione. In un'azienda di distribuzione all'ingrosso di 120 persone, la tensione tra vendite e magazzino si è risolta solo quando la direzione ha reso esplicito che quest'anno il livello di servizio contava più della crescita del fatturato — prima di allora entrambi i team avevano ragione, ciascuno dal proprio punto di vista.

Perché una riunione di direzione di solito non risolve il problema

La reazione istintiva è organizzare una riunione tra i responsabili di reparto per "allineare" gli obiettivi. Funziona finché la tensione è visibile, ma il prossimo ostacolo si presenta non appena il contesto cambia: un nuovo cliente, un mercato del lavoro ristretto, un fornitore che viene meno. Allora serve di nuovo una riunione, e ancora un'altra, perché manca un punto di riferimento fisso su cui le nuove scelte si scontrano automaticamente. Una target state su quattro livelli — visione, vision state, target e target state — offre proprio quel punto di riferimento. Ogni reparto riconduce il proprio obiettivo allo stesso livello, rendendo visibili le contraddizioni prima che si scontrino nell'esecuzione, non dopo in una riunione di crisi. Ecco anche perché il giro di ambizione non resta confinato alla sola direzione: se l'intera organizzazione riflette su cosa significhi la target state per il proprio lavoro, i conflitti tra reparti emergono mentre è ancora una conversazione, non quando è già diventato un problema operativo.

La verifica sulle otto dimensioni come segnale d'allarme precoce

Gli obiettivi che si ostacolano a vicenda sono spesso visibili su una dimensione prima di esserlo nei numeri: capacità, esperienza del cliente, costi o cultura, per citarne alcune. Una doppia verifica su otto dimensioni obbliga a valutare un obiettivo non solo sul proprio risultato, ma anche sull'effetto che ha sulle altre sette dimensioni. Un obiettivo di vendita che ottiene un punteggio eccellente sulla dimensione fatturato può rivelare, sulla dimensione capacità, una carenza che le operations avvertono già da settimane ma non avevano segnalato. I cinque confidence gate assicurano che un simile obiettivo non passi all'esecuzione prima che questa tensione sia risolta, invece di scoprirlo solo con i risultati trimestrali. In un'azienda software di 90 dipendenti, in questo modo è emerso che l'obiettivo di crescita del team vendite e l'obiettivo di qualità dell'engineering si ostacolavano strutturalmente finché l'onboarding dei nuovi clienti non era stato scalato di conseguenza — cosa che in una normale riunione di pianificazione non veniva riconosciuta come conflitto, perché entrambi i team raggiungevano regolarmente il proprio obiettivo.

Come mettere a fuoco la questione per la propria organizzazione

Se i suoi obiettivi di reparto si ostacolano a vicenda a causa di una visione mancante o di una visione non tradotta a sufficienza, lo si vede rapidamente con il test per verificare se la sua visione è governabile, in sei domande sui quattro livelli; questo test mostra anche come rendere una visione misurabile in modo che gli obiettivi di reparto possano effettivamente essere verificati rispetto ad essa, e come questo si collega all'impostazione di un target operating model spiegato in parole semplici. Ciò che resta da fare a quel punto è tradurre quella target state in termini di chi svolge il lavoro: quali ruoli e compiti richiede la nuova rotta, in aggiunta a quanto già esiste oggi. Questa differenza in ore e organico, per reparto, è elaborata nella werkscan su ftetoai.com — il punto in cui gli obiettivi allineati si traducono nuovamente in capacità concreta.