Kennisbank

Mitä tehdä, kun osastotavoitteet toimivat toisiaan vastaan

Osastotavoitteet toimivat toisiaan vastaan, koska ne on laadittu erillään toisistaan, kukin sen yhden osaston logiikasta lähtien. Ratkaisu ei löydy osastopäälliköiden välisestä neuvottelusta, vaan siitä, että osastojen yläpuolelle asetetaan yksi kuva, johon kaikkia tavoitteita peilataan.

Miksi tämä koskettaa lähes jokaista kasvavaa organisaatiota

50–300 työntekijän organisaatioissa kunnianhimosta ei yleensä ole puutetta työn tekijöiden keskuudessa. Myynti saa liikevaihtotavoitteen, operatiiviset toiminnot saavat kustannustavoitteen, HR saa vaihtuvuustavoitteen. Jokainen tavoite on itsessään perusteltavissa. Ongelma syntyy siitä, ettei kukaan ole ennalta määritellyt, miten nämä tavoitteet suhtautuvat toisiinsa. Myynti lupaa toimitusaikoja, joita operatiiviset toiminnot eivät pidä toteutettavissa olevina. Operatiiviset toiminnot leikkaavat jostakin, jonka HR juuri lupasi parantaa. Tämä ei ole ihmisten välinen yhteistyöongelma, vaan puuttuva kerros osastotavoitteiden yläpuolella: ei ole olemassa target statea, joka kertoisi, mikä valinta saa etusijan, kun kaksi tavoitetta puree toisiaan.

Ero tavoitteen ja sen taustalla olevan ambition välillä

Yleinen virhe on, että osastotavoitteet johdetaan vuositavoitteesta sen sijaan, että ne johdettaisiin taustalla olevasta ambitiosta. Myynnin liikevaihtotavoite ja talouden katetavoite voivat toimia toisiaan vastaan niin kauan kuin kukaan ei ole lausunut ääneen, ohjaako organisaatio tänä vuonna kasvua vai katetta; tämä ero selitetään sivulla miten kasvua punnitaan katetta vastaan strategiassa. Ilman tätä valintaa jokainen osasto optimoi omaa lukuaan, ja yhden osaston luku on usein toisen osaston kustannuserä. Sama pätee eroon tavoitteen ja ambition välillä: tavoite on luku päivämäärän kera, ambitio on suunta, jonka merkki tuon luvun pitäisi olla. Ken ei ole tätä eroa terävöittänyt, näkee sen sivulla tavoitteen ja ambition erosta. 120 hengen tukkukauppayrityksessä myynnin ja varaston välinen jännite osoittautui ratkeavan vasta, kun johto teki eksplisiittiseksi, että palvelutaso painoi tänä vuonna enemmän kuin liikevaihdon kasvu — sitä ennen molemmat tiimit olivat oikeassa, kumpikin omasta tavoitteestaan käsin.

Miksi johtoryhmän kokous ei yleensä ratkaise sitä

Refleksi on järjestää osastopäälliköiden kokous tavoitteiden "yhteensovittamiseksi". Se toimii niin kauan kuin jännite on näkyvissä, mutta seuraava kompastuskivi ilmestyy heti, kun konteksti muuttuu: uusi asiakas, tiukka työmarkkina, toimittaja joka putoaa pois. Silloin tarvitaan taas kokous, ja taas, koska ei ole kiinteää vertailukohtaa, johon uudet valinnat automaattisesti törmäisivät. Neljäkerroksinen target state — visio, vision state, target ja target state — antaa juuri sen vertailukohdan. Jokainen osasto johtaa tavoitteensa samasta kerroksesta, jolloin ristiriidat tulevat näkyviin ennen kuin ne törmäävät toteutuksessa, ei sen jälkeen kriisikokouksessa. Tästä syystä ambitiokierros ei myöskään jää pelkästään johdon asiaksi: kun koko organisaatio miettii mukana, mitä target state tarkoittaa sen omalle työlle, osastojen väliset ristiriidat tulevat pöydälle vielä keskusteluna, ei enää operatiivisena ongelmana.

Kahdeksan ulottuvuuden testi varhaisena varoituksena

Toisiaan vastaan toimivat tavoitteet ovat usein näkyvissä yhdessä ulottuvuudessa ennen kuin ne näkyvät luvuissa: kapasiteetissa, asiakaskokemuksessa, kustannuksissa tai kulttuurissa, muutamia mainitakseni. Kaksinkertainen testi kahdeksassa ulottuvuudessa pakottaa arvioimaan tavoitetta paitsi sen omalla tuloksella, myös sillä, mitä se aiheuttaa seitsemässä muussa ulottuvuudessa. Myyntitavoite, joka pärjää erinomaisesti liikevaihdon ulottuvuudessa, voi paljastaa kapasiteetin ulottuvuudessa puutteen, jonka operatiiviset toiminnot ovat jo viikkoja tunteneet mutta eivät olleet raportoineet. Viisi confidence gatea varmistavat, ettei tällainen tavoite pääse etenemään toteutukseen ennen kuin jännite on ratkaistu, eikä vasta neljännesvuosilukujen kohdalla. 90 työntekijän ohjelmistoyrityksessä tällä tavoin tuli näkyviin, että myyntitiimin kasvutavoite ja engineeringin laatutavoite toimivat rakenteellisesti toisiaan vastaan niin kauan kuin uusien asiakkaiden onboarding ei ollut skaalautunut mukana — jotain, mitä tavallisessa suunnittelukeskustelussa ei tunnistettu ristiriidaksi, koska molemmat tiimit saavuttivat omat tavoitteensa aivan normaalisti.

Miten saatte tämän terävöitettyä oman organisaationne kohdalla

Johtuvatko osastotavoitteidenne väliset ristiriidat puuttuvasta visiosta vai visiosta, jota ei ole käännetty käytäntöön, on nopeasti nähtävissä testillä, onko visionne ohjattavissa kuudella kysymyksellä neljästä kerroksesta; tämä testi näyttää myös, miten visiosta tehdään mitattava, jotta osastotavoitteita voidaan tosiasiallisesti peilata siihen, ja miten tämä suhtautuu target operating modelin rakentamiseen tavallisin sanoin. Se, mitä sen jälkeen jää jäljelle, on tuon target staten kääntäminen sille, kuka työn tekee: mitä rooleja ja tehtäviä uusi suunta vaatii, sen lisäksi mitä tänään jo on. Tämä ero tunneissa ja miehityksessä, osastoittain, on työstetty auki työscan-työkalussa osoitteessa ftetoai.com — paikassa, jossa yhteen sovitetut tavoitteet laskeutuvat takaisin konkreettiseksi kapasiteetiksi.