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O que fazer quando os objetivos departamentais se contrapõem

Os objetivos departamentais contrapõem-se entre si porque foram elaborados separadamente, cada um a partir da lógica desse único departamento. A solução não está numa reunião entre os chefes de departamento, mas sim em colocar acima dos departamentos uma imagem única em relação à qual todos os objetivos são testados.

Por que isto acontece a praticamente toda organização em crescimento

Com 50 a 300 colaboradores, geralmente não há falta de ambição no terreno. As vendas recebem um objetivo de faturação, as operações recebem um objetivo de custos, os recursos humanos recebem um objetivo de rotatividade. Cada objetivo é, por si só, defensável. O problema surge porque ninguém definiu previamente como esses objetivos se relacionam entre si. As vendas prometem prazos de entrega que as operações consideram inviáveis. As operações cortam em algo que os recursos humanos tinham acabado de prometer melhorar. Isto não é um problema de colaboração entre pessoas, é uma camada em falta acima dos objetivos departamentais: não existe um target state que indique qual escolha tem prioridade quando dois objetivos colidem.

A diferença entre um objetivo e a ambição por detrás dele

Um erro comum é que os objetivos departamentais sejam derivados de uma meta anual, em vez da ambição subjacente a essa meta. Um objetivo de faturação das vendas e um objetivo de margem das finanças podem contrapor-se enquanto ninguém tiver esclarecido se a organização está, este ano, a orientar-se para o crescimento ou para a margem; essa diferença é explicada na página sobre como ponderar o crescimento face à margem numa estratégia. Sem essa escolha, cada departamento otimiza para o seu próprio número, e o número de um departamento é, não raras vezes, o custo de outro. O mesmo acontece com a diferença entre um objetivo e uma ambição: um objetivo é um número com uma data, uma ambição é a direção da qual esse número deveria ser um indício. Quem não tiver essa distinção bem clara, encontra-a explicada em a página sobre a diferença entre um objetivo e uma ambição. Numa empresa de distribuição com 120 colaboradores, a tensão entre vendas e armazém só se resolveu quando a direção tornou explícito que o nível de serviço contava mais este ano do que o crescimento da faturação — antes disso, ambas as equipas tinham razão, cada uma a partir do seu próprio objetivo.

Por que uma reunião de direção geralmente não resolve isto

O reflexo é organizar uma reunião entre chefes de departamento para "alinhar" os objetivos entre si. Isso funciona enquanto a tensão for visível, mas o próximo obstáculo surge logo que o contexto muda: um novo cliente, um mercado de trabalho apertado, um fornecedor que falha. Nessa altura é preciso outra reunião, e outra, porque não existe um ponto de referência fixo contra o qual as novas escolhas colidam automaticamente. Um target state em quatro camadas — visão, vision state, target e target state — proporciona esse ponto de referência. Cada departamento reconduz o seu objetivo à mesma camada, tornando as contradições visíveis antes de colidirem na execução, e não depois, numa reunião de crise. É também por isso que a ronda de ambição não fica apenas com a direção: quando toda a organização pensa em conjunto sobre o que o target state significa para o seu próprio trabalho, os conflitos entre departamentos surgem à mesa enquanto ainda é uma conversa, não quando já se tornaram um problema operacional.

O teste das oito dimensões como aviso precoce

Os objetivos que se contrapõem entre si são muitas vezes visíveis numa dimensão antes de serem visíveis nos números: capacidade, experiência do cliente, custos ou cultura, para citar alguns. Um teste duplo em oito dimensões obriga a avaliar um objetivo não apenas pelo seu próprio resultado, mas também pelo que provoca nas outras sete dimensões. Um objetivo de vendas que tenha uma pontuação excelente na dimensão faturação pode revelar, na dimensão capacidade, uma escassez que as operações já sentiam há semanas mas não tinham comunicado. As cinco confidence gates garantem que esse objetivo não avança para a execução antes de essa tensão estar resolvida, em vez de só o ser aquando dos números trimestrais. Numa empresa de software com 90 colaboradores, tornou-se visível desta forma que o objetivo de crescimento da equipa de vendas e o objetivo de qualidade da engenharia se contrapunham estruturalmente enquanto a integração de novos clientes não tivesse sido dimensionada em conformidade — algo que numa reunião de planeamento normal não era reconhecido como conflito, porque ambas as equipas atingiam simplesmente o seu próprio objetivo.

Como esclarecer isto para a sua própria organização

Se os seus objetivos departamentais se contrapõem devido a uma visão em falta ou a uma visão que não foi traduzida em ação, é algo que se torna rapidamente visível com o teste para saber se a sua visão é orientável, em seis perguntas sobre as quatro camadas; esse teste também mostra como tornar uma visão mensurável de forma que os objetivos departamentais possam efetivamente ser testados em relação a ela, e como isso se relaciona com a implementação de um target operating model em palavras simples. O que resta depois é a tradução desse target state para quem faz o trabalho: quais as funções e tarefas que a nova orientação exige, além do que já existe hoje. Essa diferença em horas e em efetivos, por departamento, está detalhada no scan de trabalho em ftetoai.com — o lugar onde os objetivos alinhados voltam a materializar-se em capacidade concreta.