Kennisbank

Ce faceți când obiectivele de departament se contrazic

Obiectivele de departament se contrazic pentru că sunt stabilite separat, fiecare din logica acelui departament. Soluția nu se află în discuții între șefii de departament, ci în plasarea peste departamente a unei imagini unice pe care toate obiectivele sunt verificate.

De ce li se întâmplă acest lucru practic tuturor organizațiilor în creștere

La 50 până la 300 de angajați, de regulă nu există un deficit de ambiție pe teren. Sales primește un obiectiv de venituri, operations primește un obiectiv de costuri, HR primește un obiectiv de fluctuație de personal. Fiecare obiectiv este de apărat în sine. Problema apare pentru că nimeni nu a stabilit dinainte cum se raportează aceste obiective unele la altele. Sales promite termene de livrare pe care operations nu le consideră fezabile. Operations reduce costurile la ceva ce HR promisese tocmai să îmbunătățească. Aceasta nu este o problemă de colaborare între oameni, este un nivel absent peste obiectivele de departament: nu există o target state care să spună care alegere are prioritate atunci când două obiective se ciocnesc.

Diferența dintre un obiectiv și ambiția din spatele lui

O greșeală frecventă este că obiectivele de departament sunt derivate dintr-o țintă anuală, în loc de ambiția care se află dedesubt. Un obiectiv de venituri al sales și un obiectiv de marjă al finance se pot contrazice atâta timp cât nimeni nu a exprimat clar dacă organizația mizează anul acesta pe creștere sau pe marjă; această diferență este explicată pe pagina despre cum se cântărește creșterea față de marjă într-o strategie. Fără această alegere, fiecare departament optimizează pentru propria cifră, iar cifra unui departament este nu rareori costul altuia. Același lucru se aplică diferenței dintre un obiectiv și o ambiție: un obiectiv este un număr cu o dată, o ambiție este direcția pe care acel număr ar trebui să o indice. Cine nu are clară această distincție o vede reflectată pe pagina despre diferența dintre un obiectiv și o ambiție. La o companie de distribuție cu 120 de angajați, tensiunea dintre vânzări și depozit s-a rezolvat abia când conducerea a făcut explicit că gradul de servire conta anul acesta mai mult decât creșterea veniturilor — înainte de asta, ambele echipe aveau dreptate, fiecare din perspectiva propriului obiectiv.

De ce o ședință de conducere nu rezolvă, de regulă, problema

Reflexul este o ședință între șefii de departament pentru a "alinia" obiectivele. Asta funcționează cât timp tensiunea este vizibilă, dar următorul obstacol apare imediat ce contextul se schimbă: un client nou, o piață a muncii strânsă, un furnizor care cade. Atunci este nevoie din nou de o ședință, și încă una, pentru că nu există un punct de referință fix pe care noile alegeri să îl atingă automat. O target state pe patru niveluri — viziune, vision state, target și target state — oferă acel punct de referință. Fiecare departament își reduce obiectivul la același nivel, astfel încât contradicțiile devin vizibile înainte să se ciocnească în execuție, nu după, într-o ședință de criză. De aceea runda de ambiție nu rămâne doar la nivelul conducerii: când întreaga organizație contribuie cu gândirea despre ce înseamnă target state pentru propria activitate, conflictele dintre departamente ajung pe masă cât mai este încă o discuție, nu după ce a devenit deja o problemă operațională.

Testul pe opt dimensiuni ca semnal de avertizare timpurie

Obiectivele care se contrazic sunt adesea vizibile pe o dimensiune înainte de a fi vizibile în cifre: capacitate, experiența clientului, costuri sau cultură, pentru a numi câteva. Un test dublu pe opt dimensiuni obligă evaluarea unui obiectiv nu doar pe rezultatul propriu, ci și pe ce produce la celelalte șapte dimensiuni. Un obiectiv de sales care obține un scor excelent pe dimensiunea venituri poate dezvălui pe dimensiunea capacitate un deficit pe care operations îl simte deja de săptămâni, dar nu îl semnalase. Cele cinci confidence gates asigură că un astfel de obiectiv nu trece în execuție înainte ca acea tensiune să fie rezolvată, în loc să fie descoperită abia la cifrele trimestriale. La o companie de software cu 90 de angajați, s-a văzut astfel că obiectivul de creștere al echipei de sales și obiectivul de calitate al engineering se contraziceau structural atâta timp cât onboardingul clienților noi nu fusese scalat în același ritm — un lucru care într-o discuție obișnuită de planificare nu era recunoscut ca conflict, pentru că ambele echipe își atingeau propriul obiectiv.

Cum clarificați acest lucru pentru propria organizație

Dacă obiectivele dvs. de departament se contrazic din cauza unei viziuni absente sau a unei viziuni care nu a fost tradusă mai departe, se poate observa rapid cu testul dacă viziunea dvs. este pilotabilă, în șase întrebări despre cele patru niveluri; acest test arată și cum faceți o viziune măsurabilă, astfel încât obiectivele de departament să poată fi efectiv verificate pe baza ei, și cum se raportează aceasta la conceperea unui target operating model în cuvinte simple. Ce rămâne apoi este traducerea acelei target state către cei care fac munca: ce roluri și sarcini cere noul curs, pe lângă ce există deja astăzi. Această diferență în ore și încadrare de personal, pe departament, este detaliată în scanarea muncii de pe ftetoai.com — locul unde obiectivele aliniate ajung din nou să se materializeze în capacitate concretă.