Jūsų vadovybė tikriausiai sutaria dėl vizijos, bet nesutaria dėl to, ką ta vizija reiškia organizacijai rytoj. Tas skirtumas yra tiksliai ta vieta, kur diskusija strigsta, ir jį galima išsprendinti, viziją suskirsčius į sluoksnius, o ne sugrūdus į vieną sakinį.
Vadovybės posėdyje visi linksi galvomis dėl misijos. Augimas, orientacija į klientą, tapimas rinkos lyderiu – prieš tai niekas neprieštarauja. Problema slypi sluoksniu giliau. Komercijos direktorius "orientaciją į klientą" skaito kaip didesnį individualumą ir trumpesnius pristatymo terminus. Operacijų direktorius tą pačią frazę skaito kaip stabilius procesus ir mažiau išimčių. Abu sutaria dėl vizijos ir visiškai nesutaria dėl pasekmių. Įmonėje, kurioje dirba apie 150 darbuotojų, tai atsispindi dviejuose padaliniuose, kurie abu veikia "pagal strategiją", tačiau priima priešingus sprendimus. Tai nėra komunikacijos problema, kurią galima išspręsti papildomu susitikimu. Tai struktūrinė problema: tarp vizijos ir kasdienių sprendimų nėra tarpinio sluoksnio.
Veikia toks metodas: viziją išplėtoti keturiais žingsniais – pati vizija, vision state (kaip organizacija atrodys po trejų–penkerių metų, kai vizija tampa realybe), target (konkretūs tikslai, kylantys iš to) ir target state (kaip konkrečiai atrodys organizacija, kai tie tikslai bus pasiekti). Kol vadovybė diskutuoja tik vizijos lygmenyje, visi lieka teisūs, nes abstrakti kalba leidžia visas interpretacijas. Kai vision state ir target state tampa aiškūs, komercijos direktorius turi savo "orientacijos į klientą" interpretaciją paversti konkrečiu vaizdu, kaip tuomet atrodys organizacija, ir tą vaizdą galima palyginti su operacijų direktoriaus vaizdu. Dažnai paaiškėja, kad mūsų vizija yra pernelyg neapibrėžta, kaip ją padaryti konkrečią yra ne tiek teksto problema, kiek trūkstamo tarpinio sluoksnio, kuriame ta konkretumas turėtų nusistovėti.
Vadovybė, kuri izoliuotai nustato target state, rizikuoja sukurti nuoseklią viziją, kurios niekas organizacijoje neatpažįsta. Ambicijų raundas, kuriame dalyvauja kelios įmonės grandys, atskleidžia kitokio pobūdžio skirtumą: ne tik tai, kur vadovybės nariai skiriasi tarpusavyje, bet ir tai, kur vadovybė kaip visuma nutolsta nuo to, ką pati organizacija laiko galimu ar pageidautinu. Įmonėje, kurioje dirba 50–300 darbuotojų, tokios žinios dažnai sukoncentruotos komandų vadovų ir vyresniųjų specialistų rankose, kurie kasdien susiduria su praktika. Jų įnašas ambicijų raunde padeda išvengti to, kad vadovybė nustatytų target state, kuris popieriuje nuoseklus, tačiau įgyvendinimo metu iškart trikdo.
Vadovybė, kuri pagaliau susitarė, nebenori kelti šio susitarimo į diskusiją. Tačiau susitarimas nėra garantija, kad target state yra teisingas. Aštuonių dimensijų patikra parodo, ar keturi sluoksniai yra tarpusavyje nuoseklūs: ar target atitinka vision state, ar target state atitinka target, ir taip toliau per visą organizaciją. Penki confidence gates patikrina kitą dalyką – ar kiekvienas žingsnis yra pakankamai pagrįstas, kad galėtų tarnauti kaip pagrindas kitam žingsniui. Šis skirtumas yra tiksliai ta vieta, kur daugelis vadovybės diskusijų užstringa: ar šis tikslas logiškai kyla iš vizijos, ar tai prielaida, kurios niekas garsiai nepatikrino? Tas pats dvigubas patikrinimas yra ir tai, apie ką kaip padaryti viziją išmatuojamą: išmatuojamumas nekyla iš KPI priklijavimo prie ambicijos, o iš tarpinių sluoksnių padarymo aiškiais.
Kartais vadovybė sutaria, bet padalinių tikslai vienas kitam prieštarauja, kai juos bandoma įgyvendinti. Pardavimai norą greičio, finansai – tikrumo, operacijos – stabilumo, ir visi trys gali būti teisūs savo pačių tikslo ribose. Tai kitokio pobūdžio klausimas nei nesutarimas vadovybės lygmenyje, ir jam reikia kitokio požiūrio, kuris aptariamas ką daryti, kai padalinių tikslai vienas kitam prieštarauja. Kas nežino, ar problema yra vadovybėje, ar tarp padalinių, gali tai išsiaiškinti nemokamu testu "ar jūsų vizija yra valdoma": šeši klausimai apie keturis sluoksnius, kurie per kelias minutes parodo, kur trūksta sluoksnio, dėl kurio pokalbis strigsta.
Pradžia – padaryti keturis sluoksnius matomus, o ne tęsti diskusiją vizijos lygmenyje. Tada kitas žingsnis yra capability atvirkštinis vertimas: vaidmenys ir užduotys, kurių faktiškai reikalauja target state, palyginami su vaidmenimis ir užduotimis, kurie egzistuoja jau šiandien. Kai tas skirtumas taps konkretus, atsiskleis ir skirtumas valandomis, ir tai yra tiksliai ta vieta, kur toliau veda darbo skanavimas ftetoai.com svetainėje.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.