Afdelingsdoelen werken elkaar tegen omdat ze los van elkaar zijn opgesteld, elk vanuit de logica van die ene afdeling. De oplossing zit niet in overleg tussen de afdelingshoofden, maar in het boven de afdelingen leggen van één beeld waar alle doelen aan worden getoetst.
Bij 50 tot 300 medewerkers is er meestal geen gebrek aan ambitie op de werkvloer. Sales krijgt een omzetdoel, operations krijgt een kostendoel, HR krijgt een verloopdoel. Elk doel is op zichzelf verdedigbaar. Het probleem ontstaat omdat niemand vooraf heeft vastgelegd hoe die doelen zich tot elkaar verhouden. Sales belooft levertijden die operations niet haalbaar acht. Operations bezuinigt op iets dat HR net had beloofd te verbeteren. Dit is geen samenwerkingsprobleem tussen mensen, het is een ontbrekende laag boven de afdelingsdoelen: er is geen target state die vertelt welke keuze voorrang krijgt als twee doelen elkaar bijten.
Een veelgemaakte fout is dat afdelingsdoelen worden afgeleid van een jaartarget, in plaats van van de ambitie die daaronder ligt. Een omzetdoel van sales en een margedoel van finance kunnen elkaar tegenwerken zolang niemand heeft uitgesproken of de organisatie dit jaar op groei of op marge stuurt; dat verschil wordt uitgelegd op de pagina over hoe je groei tegen marge weegt in een strategie. Zonder die keuze optimaliseert elke afdeling naar haar eigen cijfer, en het cijfer van de ene afdeling is niet zelden de kostenpost van de andere. Hetzelfde speelt bij het verschil tussen een doel en een ambitie: een doel is een getal met een datum, een ambitie is de richting waar dat getal een aanwijzing van zou moeten zijn. Wie dat onderscheid niet scherp heeft, ziet het terug op de pagina over het verschil tussen een doel en een ambitie. Bij een 120 man tellend groothandelsbedrijf bleek de spanning tussen verkoop en magazijn pas op te lossen toen leiding expliciet maakte dat servicegraad dit jaar zwaarder telde dan omzetgroei — daarvoor hadden beide teams gelijk, ieder vanuit hun eigen doel.
De reflex is een overleg tussen afdelingshoofden om doelen "op elkaar af te stemmen". Dat werkt zolang de spanning zichtbaar is, maar de volgende hobbel duikt op zodra de context verandert: een nieuwe klant, een krappe arbeidsmarkt, een leverancier die uitvalt. Dan is er weer een overleg nodig, en weer, omdat er geen vast toetspunt is waar nieuwe keuzes automatisch tegenaan lopen. Een target state in vier lagen — visie, vision state, target en target state — geeft dat toetspunt wel. Elke afdeling herleidt haar doel naar dezelfde laag, waardoor tegenstrijdigheden zichtbaar worden vóór ze in de uitvoering botsen, niet erna in een crisisoverleg. Dat is ook waarom de ambitieronde niet bij de directie alleen blijft: als de hele organisatie meedenkt over wat de target state betekent voor haar eigen werk, komen conflicten tussen afdelingen op tafel terwijl het nog een gesprek is, niet als het al een operationeel probleem is geworden.
Doelen die elkaar tegenwerken zijn vaak zichtbaar op één dimensie voordat ze zichtbaar zijn in de cijfers: capaciteit, klantbeleving, kosten, of cultuur, om er een paar te noemen. Een dubbele toets op acht dimensies dwingt om een doel niet alleen te beoordelen op het eigen resultaat, maar ook op wat het doet bij de zeven andere dimensies. Een salesdoel dat op de dimensie omzet uitstekend scoort, kan op de dimensie capaciteit een tekort blootleggen dat operations al weken voelt maar niet had teruggekoppeld. De vijf confidence gates zorgen ervoor dat zo'n doel niet doorschiet naar uitvoering voordat die spanning is opgelost, in plaats van pas bij de kwartaalcijfers. Bij een softwarebedrijf van 90 medewerkers werd op deze manier zichtbaar dat het groeidoel van het salesteam en het kwaliteitsdoel van engineering elkaar structureel tegenwerkten zolang de onboarding van nieuwe klanten niet was meegeschaald — iets dat in een gewoon planningsgesprek niet als conflict werd herkend, omdat beide teams hun eigen doel gewoon haalden.
Of uw afdelingsdoelen elkaar tegenwerken door een ontbrekende visie of door een visie die niet is doorvertaald, is met de test of uw visie stuurbaar is in zes vragen over de vier lagen snel te zien; die test laat ook zien hoe u een visie meetbaar maakt zodat afdelingsdoelen er daadwerkelijk aan te toetsen zijn, en hoe dat zich verhoudt tot het inrichten van een target operating model in gewone woorden. Wat daarna overblijft, is de vertaling van die target state naar wie het werk doet: welke rollen en taken de nieuwe koers vraagt, naast wat er vandaag al is. Dat verschil in uren en bezetting, per afdeling, staat uitgewerkt in de werkscan op ftetoai.com — de plek waar de afgestemde doelen weer landen in concrete capaciteit.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.