Vizija yra išmatuojama, kai ji suskaidoma į keturis lygmenis, kurie kiekvienas tampa konkretesnis: vizija, vizijos būsena (vision state), tikslas (target) ir tikslo būsena (target state). Tik tikslo būsenos lygmenyje atsiranda skaičiai, terminai ir dimensijos, pagal kurias iš tikrųjų galima valdyti ir tikrinti.
Problema paprastai slypi ne pačioje vizijoje, o šuolyje, kurį direkcijos daro nuo "už ką mes stovime" iki "ką mes darome šiais metais". Tas šuolis per didelis, kad būtų žengiamas vienu žingsniu. Keturi lygmenys padaro atstumą įveikiamą.
Toks sakinys kaip "tapti rinkos lyderiu klientų aptarnavimo srityje" yra kryptis, o ne tikslas. Jame nėra laiko horizonto, nėra dimensijos, pagal kurią būtų vertinama, nėra lygio, kurį pasiekiate arba nepasiekiate. Tai nėra formuluotės trūkumas: vizija pagal apibrėžimą yra abstrakti, tokia yra jos funkcija. Problema kyla, kai organizacija bando šį sakinį iškart išversti į KPI, nepraeidama tarpinio žingsnio. Vienoje maždaug 150 darbuotojų turinčioje paslaugų įmonėje tai lėmė, kad penki skyriai penkiais skirtingais būdais suprato "klientų aptarnavimą" — ir sukūrė penkis skirtingus prietaisų skydelius, kurie neturėjo nieko bendro tarpusavyje. Tie, kurie dažnai su tuo susiduria, atpažins modelį, aprašytą mūsų vizija per daug neaiški, kaip ją padaryti konkrečią.
Tarp vizijos ir įgyvendinimo yra du tarpiniai žingsniai. Vizijos būsena (vision state) apibūdina, kaip organizacija atrodys ilgalaikėje perspektyvoje, kai vizija taps realybe — vis dar kokybiškai, bet jau konkrečiau nei pati vizija. Tikslas (target) apibūdina, kokios šios būsenos dalies siekiama per apibrėžtą laikotarpį. Tikslo būsena (target state) tai konkretizuoja: kas ką daro, su kokiais pajėgumais, kokiu lygiu, kokiomis dimensijomis matuojama. Maždaug 220 darbuotojų turinčioje gamybos įmonėje paaiškėjo, kad vizijos būsena yra "organizacija, kuri pati mokosi iš klientų signalų". Artimiausių dvejų metų tikslu tapo "struktūriškai susieti skundų nagrinėjimą ir produktų tobulinimą". Tik tikslo būsenoje paaiškėjo, kad tam reikia nuolatinio ryšio tarp dviejų skyrių, kurie anksčiau atsiskaitydavo atskirai.
Tikslo būsenoje, kurią užpildė tik direkcija, dažniausiai trūksta informacijos, kuri jau žinoma darbo lygmenyje: kur tikslas techniškai nepasiekiamas, kur du tikslai vienas kitam prieštarauja, kur prielaida apie pajėgumus neatitinka tikrovės. Ambicijų ratas, kuriame nuomonę pareiškia kelios organizacijos lygmenys, iškelia šią informaciją į paviršių prieš nustatant tikslus, o ne po to. Minėtoje gamybos įmonėje šio rato metu paaiškėjo, kad norimas ryšys tarp skundų nagrinėjimo ir produktų tobulinimo jau du kartus buvo bandytas ir strigo dėl sistemos, kuri negalėjo sujungti duomenų. Ši informacija atėjo ne iš direkcijos, o iš dviejų darbuotojų, kurie su tuo dirbo kasdien.
Tikslas, kuris popieriuje atrodo išbaigtas, vis tiek gali būti nevaldomas. Dvigubas patikrinimas įvertina kiekvieną tikslą tikslo būsenoje pagal aštuonias dimensijas — pavyzdžiui, išmatuojamumą, atsakomybę, laiko horizontą ir priklausomybę nuo kitų tikslų — o po to pereina per penki pasitikėjimo vartus (confidence gates), kurie nustato, ar pasitikėjimas pasiekiamumu yra pakankamai didelis, kad būtų galima juo remtis valdant. Tikslas, kuris praeina pirmąjį patikrinimą, bet užstringa prie vartų, nėra atmetamas, o pažymimas: čia kažko reikia — prielaidos, kurią reikia patikrinti, priklausomybės, kurią reikia pirmiausia išspręsti — kad tikslas taptų valdomas. Tai apsaugo nuo situacijos, kai skyriai dirba prie tikslų, kurie vienas kitą pakerta — situacija plačiau aprašyta ką daryti, jei skyrių tikslai vienas kitam prieštarauja.
Keturi lygmenys ir dvigubas patikrinimas veikia tik tuomet, kai direkcija tarpusavyje sutaria, ką reiškia kiekvienas lygmuo. Praktikoje šis supratimas dažnai skiriasi priklausomai nuo direkcijos nario: vienas mato vizijos būseną kaip metus į priekį, kitas — kaip penkerius metus į priekį. Šis skirtumas lieka nepastebėtas, kol nenustatoma tikslo būsena ir paaiškėja, kad visi tikėjosi skirtingo tikslo. Kaip šį skirtumą iškelti ant stalo anksčiau, aprašyta kaip suvienyti savo direkciją. Tie, kurie nori sužinoti, kaip tikslinis veiklos modelis (target operating model) susijęs su šiais keturiais lygmenimis, ras paaiškinimą kas yra tikslinis veiklos modelis paprastais žodžiais.
Norėdami sužinoti, ar jūsų vizija jau yra valdomos formos, ar vis dar liko ketinimo lygmenyje, galite pasinaudoti nemokamu testu "ar jūsų vizija yra valdoma": šeši klausimai apie keturis lygmenis, kurie per kelias minutes parodo, kur vertimo dar trūksta.
Kai tik tikslo būsena nustatyta, kitas klausimas neišvengiamas: kas turės tai daryti, ir ar tie žmonės jau dabar turi tam laiko? Pajėgumų atvirkštinis vertimas (capability-terugvertaling) sugretina vaidmenis ir užduotis, kurių reikalauja tikslo būsena, su tuo, kas šiandien iš tikrųjų vykdoma. Iš to atsirandantis valandų skirtumas išsamiai aptariamas darbo apimties analizėje (werkscan) svetainėje ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.