Osakondade eesmärgid töötavad üksteisele vastu, sest need on koostatud üksteisest lahus, igaüks selle ühe osakonna loogikast lähtudes. Lahendus ei peitu osakonnajuhtide omavahelises kooskõlastamises, vaid selles, et osakondade kohale seatakse üks tervikpilt, mille alusel kõiki eesmärke hinnatakse.
50 kuni 300 töötajaga organisatsioonis ei ole tavaliselt puudust ambitsioonist tööpõrandal. Müük saab käibeeesmärgi, operations saab kulueesmärgi, personaliosakond saab voolavuseesmärgi. Iga eesmärk on eraldi vaadatuna õigustatud. Probleem tekib sellest, et keegi ei ole eelnevalt kindlaks määranud, kuidas need eesmärgid omavahel suhestuvad. Müük lubab tarneaegu, mida operations ei pea saavutatavaks. Operations kärbib midagi, mida personaliosakond oli just lubanud parandada. See ei ole koostööprobleem inimeste vahel, vaid puuduv kiht osakondade eesmärkide kohal: puudub sihtseisund (target state), mis ütleks, milline valik saab eelisõiguse, kui kaks eesmärki üksteisele vastu töötavad.
Sagedane viga on see, et osakonna eesmärgid tuletatakse aastasihist, mitte selle all olevast ambitsioonist. Müügi käibeeesmärk ja rahanduse marginaalieesmärk võivad üksteisele vastu töötada seni, kuni keegi ei ole selgelt öelnud, kas organisatsioon suunab sel aastal kasvule või marginaalile; see erinevus on selgitatud lehel kuidas kaaluda kasvu marginaali vastu strateegias. Ilma selle valikuta optimeerib iga osakond enda numbrit ning ühe osakonna number on tihti teise osakonna kuluartikkel. Sama kehtib eesmärgi ja ambitsiooni erinevuse kohta: eesmärk on number koos kuupäevaga, ambitsioon on suund, mille indikaatoriks see number peaks olema. Kes seda vahet selgelt ei näe, leiab selle lehelt eesmärgi ja ambitsiooni erinevuse kohta. 120-inimesega hulgimüügiettevõttes lahenes pinge müügi ja lao vahel alles siis, kui juhtkond tegi selgeks, et sel aastal loeb teenindustase rohkem kui käibekasv — enne seda oli mõlemal meeskonnal õigus, kumbki oma eesmärgi vaatevinklist.
Refleks on korraldada osakonnajuhtide koosolek, et eesmärke "omavahel kooskõlastada". See toimib seni, kuni pinge on nähtav, kuid järgmine takistus kerkib esile niipea, kui kontekst muutub: uus klient, pingeline tööturg, tarnija, kes langeb välja. Siis on vaja jälle koosolekut, ja veel üht, sest puudub kindel võrdluspunkt, mille vastu uued valikud automaatselt kontrollitakse. Neljakihiline sihtseisund — visioon, visiooni seisund, siht ja sihtseisund — annab just sellise võrdluspunkti. Iga osakond tuletab oma eesmärgi samasse kihti, mistõttu vastuolud muutuvad nähtavaks enne, kui need täitmise käigus kokku põrkavad, mitte pärast, kriisikoosolekul. Seetõttu ei jää ambitsiooniring ka ainult juhtkonna tasandile: kui kogu organisatsioon mõtleb kaasa selle üle, mida sihtseisund tähendab tema enda töö jaoks, tulevad osakondadevahelised konfliktid lauale ajal, mil need on veel vestlus, mitte siis, kui neist on juba saanud tegevusprobleem.
Eesmärgid, mis üksteisele vastu töötavad, on sageli nähtavad ühe mõõtme kaudu enne, kui need arvudes nähtavaks saavad: võimekus, kliendikogemus, kulud või kultuur, et nimetada mõnda. Topelttest kaheksa mõõtme alusel sunnib hindama eesmärki mitte ainult selle enda tulemuse põhjal, vaid ka selle põhjal, mida see teeb ülejäänud seitsme mõõtme puhul. Müügieesmärk, mis käibe mõõtme järgi on suurepärane, võib võimekuse mõõtme järgi paljastada puudujäägi, mida operations on juba nädalaid tundnud, kuid ei ole tagasisidestanud. Viis usaldusväravat (confidence gates) tagavad, et selline eesmärk ei jõua täitmisesse enne, kui see pinge on lahendatud, mitte alles kvartalitulemuste ajal. 90 töötajaga tarkvaraettevõttes selgus sel viisil, et müügimeeskonna kasvueesmärk ja arenduse kvaliteedieesmärk töötasid struktuurselt üksteisele vastu seni, kuni uute klientide onboarding ei olnud kaasa skaleerunud — seda ei tuvastatud tavalises planeerimisvestluses konfliktina, sest mõlemad meeskonnad saavutasid lihtsalt oma eesmärgi.
Kas teie osakondade eesmärgid töötavad üksteisele vastu puuduva visiooni tõttu või visiooni tõttu, mida ei ole edasi tõlgitud, on kiiresti näha testiga, kas teie visioon on juhitav — kuue küsimusega nelja kihi kohta; see test näitab ka, kuidas muuta visioon mõõdetavaks, nii et osakondade eesmärke saaks selle vastu tegelikult kontrollida, ja kuidas see suhestub sihtoperatsioonimudeli (target operating model) ülesehitamisega lihtsates sõnades. Mis pärast seda üle jääb, on selle sihtseisundi tõlkimine sinna, kus tööd tehakse: milliseid rolle ja ülesandeid uus suund nõuab, lisaks sellele, mis juba täna olemas on. See erinevus tundides ja tööjõus, osakonniti, on välja töötatud tööanalüüsis (werkscan) aadressil ftetoai.com — kohas, kus kooskõlastatud eesmärgid taas konkreetseks võimekuseks muutuvad.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.