Kennisbank

Co zrobić, gdy cele działów sobie przeszkadzają

Cele działów przeszkadzają sobie wzajemnie, ponieważ zostały ustalone niezależnie od siebie, każdy zgodnie z logiką danego działu. Rozwiązanie nie leży w rozmowach między szefami działów, lecz w umieszczeniu nad działami jednego obrazu, wobec którego wszystkie cele są sprawdzane.

Dlaczego to dotyka praktycznie każdą rozwijającą się organizację

Przy 50 do 300 pracownikach zwykle nie brakuje ambicji w firmie. Sprzedaż otrzymuje cel obrotowy, operacje otrzymują cel kosztowy, HR otrzymuje cel dotyczący rotacji. Każdy cel sam w sobie jest uzasadniony. Problem powstaje, ponieważ nikt z góry nie ustalił, jak te cele mają się do siebie odnosić. Sprzedaż obiecuje terminy dostaw, które operacje uważają za niewykonalne. Operacje oszczędzają na czymś, co HR właśnie obiecał usprawnić. To nie jest problem współpracy między ludźmi, to brakująca warstwa nad celami działów: nie istnieje target state, który wskazuje, który wybór ma priorytet, gdy dwa cele się gryzą.

Różnica między celem a ambicją, która za nim stoi

Często popełnianym błędem jest wywodzenie celów działów z rocznego targetu, a nie z leżącej pod nim ambicji. Cel obrotowy sprzedaży i cel marżowy finansów mogą sobie przeszkadzać, dopóki nikt nie wypowiedział, czy organizacja w tym roku steruje na wzrost czy na marżę; ta różnica jest wyjaśniona na stronie o tym, jak ważyć wzrost względem marży w strategii. Bez tego wyboru każdy dział optymalizuje pod swoją własną liczbę, a liczba jednego działu nierzadko jest kosztem drugiego. To samo dotyczy różnicy między celem a ambicją: cel to liczba z datą, ambicja to kierunek, którego wskazówką ta liczba powinna być. Kto tego rozróżnienia nie ma jasno określonego, zobaczy to na stronie o różnicy między celem a ambicją. W firmie handlowej liczącej 120 osób napięcie między sprzedażą a magazynem udało się rozwiązać dopiero wtedy, gdy kierownictwo wyraźnie ustaliło, że poziom obsługi liczy się w tym roku bardziej niż wzrost obrotów — wcześniej obie ekipy miały rację, każda z perspektywy swojego własnego celu.

Dlaczego posiedzenie zarządu tego zwykle nie rozwiązuje

Odruchem jest spotkanie między szefami działów w celu „uzgodnienia" celów. To działa, dopóki napięcie jest widoczne, ale kolejna przeszkoda pojawia się, gdy zmienia się kontekst: nowy klient, napięty rynek pracy, dostawca, który wypada. Wtedy potrzebne jest kolejne spotkanie, i kolejne, ponieważ nie istnieje stały punkt odniesienia, na który nowe wybory automatycznie się natykają. Target state w czterech warstwach — wizja, vision state, target i target state — daje właśnie taki punkt odniesienia. Każdy dział wywodzi swój cel z tej samej warstwy, przez co sprzeczności stają się widoczne, zanim zderzą się w realizacji, a nie po fakcie, na spotkaniu kryzysowym. To jest też powód, dla którego runda ambicji nie ogranicza się tylko do zarządu: gdy cała organizacja myśli razem o tym, co target state znaczy dla jej własnej pracy, konflikty między działami wychodzą na światło dzienne, gdy jest to jeszcze rozmowa, a nie wtedy, gdy stały się już problemem operacyjnym.

Test ośmiu wymiarów jako wczesne ostrzeżenie

Cele, które sobie wzajemnie przeszkadzają, są często widoczne w jednym wymiarze, zanim staną się widoczne w liczbach: capaciteit, doświadczenie klienta, koszty czy kultura, żeby wymienić kilka. Podwójny test na ośmiu wymiarach wymusza ocenę celu nie tylko pod względem jego własnego wyniku, ale też tego, co robi w siedmiu innych wymiarach. Cel sprzedażowy, który świetnie wypada w wymiarze obrotu, może w wymiarze capaciteit odkryć niedobór, który operacje czują już od tygodni, ale nie zgłosiły. Pięć confidence gates zapewnia, że taki cel nie przedostanie się do realizacji, zanim to napięcie zostanie rozwiązane, a nie dopiero przy wynikach kwartalnych. W firmie programistycznej liczącej 90 pracowników w ten sposób stało się widoczne, że cel wzrostu zespołu sprzedaży i cel jakości działu inżynieryjnego strukturalnie sobie przeszkadzały, dopóki wdrażanie nowych klientów nie zostało odpowiednio skalowane — czego w zwykłej rozmowie planistycznej nie rozpoznano jako konfliktu, ponieważ obie ekipy po prostu realizowały swój własny cel.

Jak wyostrzyć to dla własnej organizacji

Czy cele Państwa działów przeszkadzają sobie wzajemnie z powodu brakującej wizji czy wizji, która nie została przetłumaczona na działania, można szybko sprawdzić za pomocą testu, czy Państwa wizja jest sterowalna w sześciu pytaniach dotyczących czterech warstw; ten test pokazuje też, jak uczynić wizję mierzalną, tak aby cele działów można faktycznie do niej odnosić, oraz jak to się ma do wdrażania target operating model w prostych słowach. To, co zostaje potem, to przekład tego target state na to, kto wykonuje pracę: jakich ról i zadań wymaga nowy kurs, oprócz tego, co już istnieje dzisiaj. Ta różnica w godzinach i obsadzie, dla każdego działu, jest opracowana w werkscan na ftetoai.com — miejscu, gdzie uzgodnione cele wracają jako konkretna capaciteit.