Kennisbank

Co dělat, když si cíle oddělení vzájemně překáží

Cíle oddělení si překáží proto, že byly stanoveny nezávisle na sobě, každý z logiky toho jednoho oddělení. Řešení nespočívá v jednání mezi vedoucími oddělení, ale ve vytvoření jednoho obrazu nad úrovní oddělení, vůči kterému se všechny cíle poměřují.

Proč se to týká téměř každé rostoucí organizace

Při 50 až 300 zaměstnancích obvykle na pracovišti nechybí ambice. Sales dostane cíl v tržbách, provoz dostane cíl v nákladech, HR dostane cíl ve fluktuaci. Každý cíl je sám o sobě obhajitelný. Problém vzniká proto, že nikdo předem nestanovil, jak se tyto cíle vzájemně vztahují. Sales slibuje dodací lhůty, které provoz nepovažuje za realistické. Provoz šetří na něčem, co HR právě slíbilo zlepšit. Toto není problém spolupráce mezi lidmi, je to chybějící vrstva nad cíli oddělení: neexistuje target state, která by určovala, jaká volba má prioritu, když se dva cíle vzájemně bijí.

Rozdíl mezi cílem a ambicí, která za ním stojí

Častou chybou je, že se cíle oddělení odvozují od ročního targetu, místo od ambice, která pod ním leží. Cíl sales v tržbách a cíl finance v marži si mohou překážet, dokud nikdo nevyslovil, zda se organizace tento rok řídí růstem, nebo marží; tento rozdíl je vysvětlen na stránce o tom, jak zvážit růst proti marži ve strategii. Bez této volby optimalizuje každé oddělení na svoje vlastní číslo, a číslo jednoho oddělení není zřídka nákladovou položkou druhého. Totéž platí pro rozdíl mezi cílem a ambicí: cíl je číslo s datem, ambice je směr, jehož indikací by toto číslo měla být. Kdo toto rozlišení nemá jasné, najde ho na stránce o rozdílu mezi cílem a ambicí. U velkoobchodní firmy s 120 zaměstnanci se ukázalo, že napětí mezi prodejem a skladem se vyřešilo až poté, co vedení výslovně stanovilo, že úroveň servisu má tento rok větší váhu než růst tržeb — do té doby měly obě týmy pravdu, každý ze svého vlastního cíle.

Proč to obvykle nevyřeší jednání vedení

Reflexní reakcí je jednání mezi vedoucími oddělení, aby se cíle „sladily“. To funguje, dokud je napětí viditelné, ale další překážka se objeví, jakmile se změní kontext: nový klient, napjatý trh práce, dodavatel, který vypadne. Pak je zase potřeba jednání, a znovu, protože neexistuje pevný bod srovnání, o který by nové volby automaticky narazily. Target state ve čtyřech vrstvách — visie, vision state, target a target state — takový bod srovnání dává. Každé oddělení odvozuje svůj cíl ke stejné vrstvě, čímž se rozpory stávají viditelné dříve, než narazí v realizaci, nikoli až poté v krizovém jednání. To je také důvod, proč se kolo ambic neomezuje jen na vedení: když celá organizace přemýšlí o tom, co target state znamená pro její vlastní práci, dostávají se konflikty mezi odděleními na stůl, dokud je to ještě rozhovor, ne když se z toho již stal provozní problém.

Test osmi dimenzí jako včasné varování

Cíle, které si vzájemně překáží, jsou často viditelné v jedné dimenzi dříve, než jsou viditelné v číslech: kapacita, zákaznická zkušenost, náklady nebo kultura, abychom jmenovali alespoň některé. Dvojitý test v osmi dimenzích nutí posuzovat cíl nejen podle jeho vlastního výsledku, ale i podle toho, co způsobuje v ostatních sedmi dimenzích. Cíl sales, který v dimenzi tržby skóruje výborně, může v dimenzi kapacita odhalit nedostatek, který provoz cítí už týdny, ale nenahlásil ho. Pět confidence gates zajišťuje, že takový cíl nepostoupí do realizace, dokud toto napětí není vyřešeno, ne až u čtvrtletních výsledků. U softwarové firmy s 90 zaměstnanci se tímto způsobem ukázalo, že cíl růstu salesového týmu a cíl kvality engineeringu si strukturálně překážejí, dokud onboarding nových klientů neroste stejným tempem — což v běžném plánovacím rozhovoru nebylo rozpoznáno jako konflikt, protože oba týmy plnily svůj vlastní cíl.

Jak si to ujasnit pro vlastní organizaci

Zda si cíle vašich oddělení překáží kvůli chybějící visi, nebo kvůli visi, která nebyla přeložena do praxe, lze rychle zjistit pomocí testu, zda je vaše vise řiditelná v šesti otázkách o čtyřech vrstvách; tento test také ukazuje, jak vizi udělat měřitelnou, aby bylo možné cíle oddělení skutečně vůči ní poměřovat, a jak se to vztahuje k nastavení target operating modelu v obyčejných slovech. Co potom zbývá, je překlad této target state na to, kdo tu práci dělá: jaké role a úkoly nový směr vyžaduje, vedle toho, co už existuje dnes. Tento rozdíl v hodinách a obsazení, po jednotlivých oddělení, je rozpracován ve werkscanu na ftetoai.com — místě, kde se sladěné cíle znovu promítnou do konkrétní kapacity.