Kennisbank

Какво да направите, ако целите на отделите се пречат едни на други

Целите на отделите се пречат едни на други, защото са изготвени независимо, всяка от логиката на съответния отдел. Решението не се крие в съгласуване между ръководителите на отделите, а в поставянето над отделите на една обща картина, на която се проверяват всички цели.

Защо това се случва почти на всяка растяща организация

При 50 до 300 служители обикновено няма недостиг на амбиция на работния етаж. Продажбите получават цел за оборот, операциите получават цел за разходи, HR получава цел за текучество. Всяка цел сама по себе си е защитима. Проблемът възниква, защото никой не е определил предварително как тези цели се съотнасят една с друга. Продажбите обещават срокове за доставка, които операциите смятат за невъзможни. Операциите орязват нещо, чието подобрение HR тъкмо беше обещал. Това не е проблем на сътрудничество между хора, а е липсващ слой над целите на отделите: няма target state, който да казва на кой избор се дава предимство, когато две цели се сблъскат.

Разликата между цел и амбицията зад нея

Честа грешка е, че целите на отделите се извеждат от годишен таргет, вместо от амбицията, която стои под него. Цел за оборот на продажбите и цел за марж на финансите могат да се пречат една на друга, докато никой не е изяснил дали организацията тази година се насочва към растеж или към марж; тази разлика е обяснена на страницата за как да претеглите растеж спрямо марж в стратегия. Без този избор всеки отдел оптимизира според собственото си число, а числото на един отдел не рядко е разходна позиция на друг. Същото се проявява и в разликата между цел и амбиция: целта е число с дата, амбицията е посоката, от която това число трябва да е индикация. Който не различава ясно това, вижте го на страницата за разликата между цел и амбиция. При една търговска на едро компания с 120 души напрежението между продажбите и склада се разреши едва когато ръководството изрично посочи, че сервизното ниво тази година тежи повече от растежа на оборота — до този момент и двата екипа бяха прави, всеки от гледна точка на своята собствена цел.

Защо съвещание на ръководния екип обикновено не решава проблема

Рефлексът е съвещание между ръководителите на отделите, за да „съгласуват“ целите. Това работи, докато напрежението е видимо, но следващата пречка се появява веднага щом контекстът се промени: нов клиент, недостиг на пазара на труда, доставчик, който отпада. Тогава е необходимо ново съвещание, и отново, защото няма фиксирана точка за проверка, срещу която новите избори автоматично да се сблъскват. Target state в четири слоя — визия, vision state, target и target state — дава именно такава точка за проверка. Всеки отдел извежда своята цел към същия слой, при което противоречията стават видими преди да се сблъскат в изпълнението, а не след това, в кризисно съвещание. Затова и кръгът на амбицията не остава само на ниво ръководство: когато цялата организация мисли заедно какво означава target state за собствената й работа, конфликтите между отделите излизат на масата, докато все още са разговор, а не когато вече са се превърнали в оперативен проблем.

Проверката на осем измерения като ранно предупреждение

Целите, които се пречат една на друга, често са видими на едно измерение, преди да станат видими в цифрите: капацитет, клиентско изживяване, разходи или култура, за да назовем само няколко. Двойна проверка на осем измерения задължава целта да се оценява не само спрямо собствения резултат, но и спрямо това какво прави тя при останалите седем измерения. Цел на продажбите, която на измерението оборот се представя отлично, може на измерението капацитет да разкрие недостиг, който операциите усещат от седмици, но не е бил докладван обратно. Петте confidence gates осигуряват, че такава цел не преминава напред към изпълнение, преди да е разрешено това напрежение, вместо чак при тримесечните резултати. При една софтуерна компания с 90 служители по този начин стана видимо, че целта за растеж на екипа по продажби и целта за качество на инженерния екип структурно се пречат една на друга, докато онбордингът на нови клиенти не е бил мащабиран съответно — нещо, което в обикновен разговор за планиране не беше разпознато като конфликт, защото и двата екипа просто постигаха собствената си цел.

Как да изясните това за вашата собствена организация

Дали целите на отделите ви се пречат една на друга поради липсваща визия или поради визия, която не е преведена надолу, лесно може да се установи с теста дали визията ви е управляема в шест въпроса за четирите слоя; този тест показва и как да направите визията измерима, така че целите на отделите наистина да могат да се проверяват спрямо нея, и как това се съотнася към изграждането на target operating model с обикновени думи. Онова, което остава след това, е превеждането на този target state към хората, които извършват работата: какви роли и задачи изисква новият курс, освен това, което вече съществува днес. Тази разлика в часове и заетост, по отдели, е разработена в работния скенер на ftetoai.com — мястото, където съгласуваните цели отново се превръщат в конкретен капацитет.