Kennisbank

Što učiniti kada ciljevi odjela rade jedni protiv drugih

Ciljevi odjela rade jedni protiv drugih jer su postavljeni odvojeno, svaki prema logici tog jednog odjela. Rješenje ne leži u dogovoru između voditelja odjela, nego u postavljanju jedne cjelovite slike iznad odjela prema kojoj se svi ciljevi provjeravaju.

Zašto se to događa gotovo svakoj organizaciji koja raste

Kod 50 do 300 zaposlenika obično ne nedostaje ambicije na radnom mjestu. Prodaja dobiva cilj prihoda, operacije dobivaju cilj troškova, HR dobiva cilj fluktuacije. Svaki je cilj sam po sebi opravdan. Problem nastaje jer nitko unaprijed nije utvrdio kako se ti ciljevi odnose jedni prema drugima. Prodaja obećava rokove isporuke koje operacije smatraju neizvedivima. Operacije štede na nečemu što je HR upravo obećao poboljšati. Ovo nije problem suradnje među ljudima, nego nedostajući sloj iznad ciljeva odjela: ne postoji target state koji govori koji izbor ima prednost kada se dva cilja međusobno sukobe.

Razlika između cilja i ambicije koja stoji iza njega

Česta pogreška jest da se ciljevi odjela izvode iz godišnjeg targeta, umjesto iz ambicije koja leži u njegovoj podlozi. Cilj prihoda prodaje i cilj marže financija mogu raditi jedni protiv drugih sve dok netko ne izjasni upravlja li organizacija ove godine prema rastu ili prema marži; ta se razlika objašnjava na stranici o tome kako odvagnuti rast naspram marže u strategiji. Bez tog izbora svaki odjel optimizira prema vlastitom broju, a broj jednog odjela nerijetko je trošak drugog. Isto vrijedi za razliku između cilja i ambicije: cilj je broj s datumom, ambicija je smjer čiji bi taj broj trebao biti pokazatelj. Tko tu razliku nema jasnu, vidi to na stranici o razlici između cilja i ambicije. Kod veletrgovačke tvrtke sa 120 zaposlenika napetost između prodaje i skladišta pokazala se rješivom tek kada je uprava eksplicitno odredila da razina usluge ove godine teži više od rasta prihoda — prije toga oba su tima bila u pravu, svaki sa svog vlastitog cilja.

Zašto sastanak uprave to obično ne rješava

Refleks je organizirati sastanak voditelja odjela kako bi se ciljevi "uskladili". To funkcionira dok je napetost vidljiva, ali sljedeća prepreka pojavljuje se čim se kontekst promijeni: novi klijent, napeto tržište rada, dobavljač koji otpadne. Tada je opet potreban sastanak, i opet, jer ne postoji fiksna referentna točka o koju se novi izbori automatski provjeravaju. Target state u četiri sloja — vizija, vision state, target i target state — daje upravo tu referentnu točku. Svaki odjel svodi svoj cilj na isti sloj, čime proturječnosti postaju vidljive prije nego što se sudare u izvedbi, a ne tek nakon toga na sastanku za krizno upravljanje. To je i razlog zašto krug ambicije ne ostaje samo na upravi: kada cijela organizacija razmišlja o tome što target state znači za njezin vlastiti posao, sukobi između odjela dolaze na stol dok je to još razgovor, a ne kad je već postao operativni problem.

Provjera na osam dimenzija kao rano upozorenje

Ciljevi koji rade jedni protiv drugih često su vidljivi na jednoj dimenziji prije nego što postanu vidljivi u brojkama: kapacitet, korisničko iskustvo, troškovi ili kultura, da spomenemo samo neke. Dvostruka provjera na osam dimenzija prisiljava da se cilj ne ocjenjuje samo prema vlastitom rezultatu, nego i prema tome što čini na preostalih sedam dimenzija. Cilj prodaje koji izvrsno ocjenjuje na dimenziji prihoda može na dimenziji kapaciteta otkriti manjak koji operacije već tjednima osjećaju, ali ga nisu prijavile. Pet confidence gates osigurava da takav cilj ne prijeđe u izvedbu prije nego što se ta napetost riješi, umjesto tek kod kvartalnih brojki. Kod softverske tvrtke od 90 zaposlenika na ovaj je način postalo vidljivo da je cilj rasta prodajnog tima strukturno radio protiv cilja kvalitete inženjerskog tima sve dok onboarding novih klijenata nije bio uklopljen u rast — nešto što u običnom planskom razgovoru nije bilo prepoznato kao sukob, jer su oba tima jednostavno ostvarivala svoj vlastiti cilj.

Kako to razjasniti za vlastitu organizaciju

Rade li vaši ciljevi odjela jedni protiv drugih zbog vizije koja nedostaje ili zbog vizije koja nije prevedena dalje, brzo se vidi pomoću testa je li vaša vizija upravljiva u šest pitanja o četiri sloja; taj test također pokazuje kako učiniti viziju mjerljivom tako da se ciljevi odjela zaista mogu prema njoj provjeravati, te kako se to odnosi na postavljanje target operating modela objašnjenog jednostavnim riječima. Ono što nakon toga preostaje jest prijevod tog target state prema onima koji obavljaju posao: koje uloge i zadatke novi smjer zahtijeva, uz ono što danas već postoji. Ta razlika u satima i popunjenosti, po odjelu, razrađena je u werkscan na ftetoai.com — mjestu gdje se usklađeni ciljevi ponovno pretvaraju u konkretan kapacitet.