Kennisbank

Kaj storiti, ko si cilji oddelkov nasprotujejo

Cilji oddelkov si nasprotujejo, ker so bili oblikovani ločeno, vsak izhajajoč iz logike tistega enega oddelka. Rešitev ni v usklajevanju med vodji oddelkov, temveč v tem, da se nad oddelke postavi ena skupna slika, ob katero se preverjajo vsi cilji.

Zakaj se to zgodi skoraj vsaki rastoči organizaciji

Pri 50 do 300 zaposlenih na delovnem mestu običajno ni pomanjkanja ambicij. Prodaja dobi cilj glede prihodkov, operacije dobijo cilj glede stroškov, kadrovska služba dobi cilj glede fluktuacije. Vsak cilj je sam po sebi utemeljen. Težava nastane, ker nihče vnaprej ni določil, kako se ti cilji medsebojno razmerjajo. Prodaja obljublja dobavne roke, ki jih operacije ne štejejo za izvedljive. Operacije varčujejo pri nečem, kar je kadrovska služba pravkar obljubila izboljšati. To ni problem sodelovanja med ljudmi, temveč manjkajoča plast nad cilji oddelkov: ni ciljnega stanja (target state), ki bi povedalo, katera izbira ima prednost, kadar si dva cilja nasprotujeta.

Razlika med ciljem in ambicijo, ki stoji za njim

Pogosta napaka je, da se cilji oddelkov izpeljujejo iz letnega cilja, namesto iz ambicije, ki stoji pod njim. Cilj prihodkov prodaje in cilj marže financ si lahko nasprotujeta, dokler nihče ni izrecno povedal, ali organizacija letos stavi na rast ali na maržo; ta razlika je pojasnjena na strani o tem, kako pretehtati rast proti marži v strategiji. Brez te odločitve vsak oddelek optimizira svojo lastno številko, pri čemer je številka enega oddelka pogosto strošek drugega. Enako velja za razliko med ciljem in ambicijo: cilj je številka z datumom, ambicija je smer, na katero naj bi ta številka kazala. Kdor te razlike nima jasno začrtane, jo najde na strani o razliki med ciljem in ambicijo. Pri veleprodajnem podjetju s 120 zaposlenimi se je napetost med prodajo in skladiščem razrešila šele, ko je vodstvo izrecno določilo, da letos stopnja storitev šteje več kot rast prihodkov — pred tem sta imela oba tima prav, vsak s svojega zornega kota.

Zakaj to običajno ne reši sestanek vodstva

Refleksni odziv je sestanek med vodji oddelkov, da se cilje "uskladi". To deluje, dokler je napetost vidna, vendar se naslednja ovira pojavi takoj, ko se spremeni kontekst: nova stranka, tesen trg dela, dobavitelj, ki odpade. Potem je spet potreben sestanek, in še eden, ker ni stalne referenčne točke, ob katero bi nove odločitve samodejno trčile. Ciljno stanje v štirih plasteh — vizija, vizijsko stanje, cilj in ciljno stanje — to referenčno točko zagotovi. Vsak oddelek svoj cilj izpelje na isto plast, zaradi česar nasprotja postanejo vidna, preden trčijo v izvedbi, ne šele potem na krizni seji. Zato se krog razmišljanja o ambiciji tudi ne omeji zgolj na vodstvo: ko o tem, kaj ciljno stanje pomeni za njeno lastno delo, razmišlja cela organizacija, konflikti med oddelki pridejo na dan, dokler je to še pogovor, ne šele takrat, ko je že postal operativni problem.

Test osmih dimenzij kot zgodnje opozorilo

Cilji, ki si nasprotujejo, so pogosto vidni pri eni dimenziji, preden postanejo vidni v številkah: kapaciteta, izkušnja strank, stroški ali kultura, če jih naštejemo le nekaj. Dvojni test na osmih dimenzijah prisili, da se cilj ne presoja zgolj glede na svoj lasten rezultat, temveč tudi glede na to, kaj povzroči pri sedmih drugih dimenzijah. Prodajni cilj, ki na dimenziji prihodkov odlično kaže, lahko na dimenziji kapacitete razkrije primanjkljaj, ki ga operacije čutijo že tedne, a ga niso sporočile naprej. Pet varovalnih točk zaupanja (confidence gates) poskrbi, da tak cilj ne steče naprej v izvedbo, preden je ta napetost razrešena, namesto da se to zgodi šele ob četrtletnih številkah. Pri programskem podjetju z 90 zaposlenimi se je na ta način pokazalo, da si rastni cilj prodajne ekipe in kakovostni cilj razvojne ekipe strukturno nasprotujeta, dokler se vključevanje novih strank ni ustrezno prilagodilo obsegu — nekaj, kar v običajnem sestanku za načrtovanje ni bilo prepoznano kot konflikt, ker sta oba tima svoj lasten cilj preprosto dosegala.

Kako to razjasniti za lastno organizacijo

Ali si cilji vaših oddelkov nasprotujejo zaradi manjkajoče vizije ali zaradi vizije, ki ni bila prevedena naprej, hitro pokaže test, ali je vaša vizija vodljiva v šestih vprašanjih o štirih plasteh; ta test pokaže tudi, kako vizijo naredite merljivo, tako da je cilje oddelkov dejansko mogoče ob njej preverjati, in kako se to razmerja do vzpostavitve ciljnega operativnega modela v preprostih besedah. Kar ostane nato, je prevod tega ciljnega stanja v to, kdo opravlja delo: katere vloge in naloge zahteva nova smer, poleg tega, kar že obstaja danes. Ta razlika v urah in zasedenosti, po oddelkih, je razdelana v delovnem skenu na ftetoai.com — mestu, kjer usklajeni cilji ponovno pristanejo v konkretni kapaciteti.