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Que faire lorsque les objectifs de service se contrecarrent

Les objectifs de service se contrecarrent parce qu'ils ont été établis indépendamment les uns des autres, chacun selon la logique propre à ce service. La solution ne réside pas dans la concertation entre les responsables de service, mais dans le fait de placer au-dessus des services une image unique à laquelle tous les objectifs sont confrontés.

Pourquoi cela arrive à presque toutes les organisations en croissance

Dans les organisations de 50 à 300 collaborateurs, l'ambition ne manque généralement pas sur le terrain. Les ventes reçoivent un objectif de chiffre d'affaires, les opérations un objectif de coûts, les RH un objectif de rotation du personnel. Chaque objectif est défendable en soi. Le problème survient parce que personne n'a défini au préalable comment ces objectifs se rapportent les uns aux autres. Les ventes promettent des délais de livraison que les opérations jugent irréalisables. Les opérations réduisent quelque chose que les RH venaient de promettre d'améliorer. Ce n'est pas un problème de collaboration entre les personnes, c'est une couche manquante au-dessus des objectifs de service : il n'existe pas de target state qui indique quel choix a la priorité lorsque deux objectifs se heurtent.

La différence entre un objectif et l'ambition qui le sous-tend

Une erreur fréquente consiste à dériver les objectifs de service d'un objectif annuel, plutôt que de l'ambition qui le sous-tend. Un objectif de chiffre d'affaires des ventes et un objectif de marge de la finance peuvent se contrecarrer tant que personne n'a précisé si l'organisation vise cette année la croissance ou la marge ; cette différence est expliquée sur la page consacrée à la façon de peser la croissance face à la marge dans une stratégie. Sans ce choix, chaque service optimise selon son propre chiffre, et le chiffre de l'un n'est pas rarement le poste de coût de l'autre. La même chose se joue dans la différence entre un objectif et une ambition : un objectif est un chiffre assorti d'une date, une ambition est la direction dont ce chiffre devrait être un indice. Qui n'a pas cette distinction bien claire le retrouve sur la page sur la différence entre un objectif et une ambition. Dans une entreprise de gros comptant 120 personnes, la tension entre les ventes et l'entrepôt ne s'est résolue que lorsque la direction a explicité que le taux de service comptait cette année davantage que la croissance du chiffre d'affaires — avant cela, les deux équipes avaient raison, chacune selon son propre objectif.

Pourquoi une réunion de direction ne résout généralement pas le problème

Le réflexe est d'organiser une réunion entre responsables de service pour « aligner » les objectifs. Cela fonctionne tant que la tension est visible, mais l'obstacle suivant surgit dès que le contexte change : un nouveau client, un marché du travail tendu, un fournisseur qui fait défaut. Il faut alors à nouveau une réunion, et encore une autre, parce qu'il n'existe pas de point de référence fixe auquel les nouveaux choix se heurtent automatiquement. Un target state en quatre couches — vision, vision state, target et target state — offre justement ce point de référence. Chaque service ramène son objectif à cette même couche, ce qui rend les contradictions visibles avant qu'elles ne se heurtent dans l'exécution, et non après, lors d'une réunion de crise. C'est aussi pourquoi la ronde d'ambition ne reste pas confinée à la seule direction : lorsque l'ensemble de l'organisation réfléchit à ce que signifie le target state pour son propre travail, les conflits entre services apparaissent sur la table pendant qu'il s'agit encore d'une conversation, et non lorsqu'ils sont déjà devenus un problème opérationnel.

Le test des huit dimensions comme signal d'alerte précoce

Les objectifs qui se contrecarrent sont souvent visibles sur une dimension avant d'apparaître dans les chiffres : la capacité, l'expérience client, les coûts, ou la culture, pour n'en citer que quelques-unes. Un double test sur huit dimensions oblige à évaluer un objectif non seulement sur son propre résultat, mais aussi sur son impact sur les sept autres dimensions. Un objectif commercial qui obtient un excellent score sur la dimension chiffre d'affaires peut révéler, sur la dimension capacité, un déficit que les opérations ressentent depuis des semaines sans l'avoir signalé. Les cinq confidence gates garantissent qu'un tel objectif ne passe pas à l'exécution avant que cette tension ne soit résolue, plutôt qu'au moment des chiffres trimestriels. Dans une entreprise de logiciels de 90 collaborateurs, cette méthode a permis de révéler que l'objectif de croissance de l'équipe commerciale et l'objectif de qualité de l'ingénierie se contrecarraient structurellement tant que l'intégration des nouveaux clients n'avait pas été mise à l'échelle — un élément qui, dans un entretien de planification ordinaire, n'était pas reconnu comme un conflit, car les deux équipes atteignaient chacune leur propre objectif.

Comment y voir clair pour votre propre organisation

Que vos objectifs de service se contrecarrent en raison d'une vision manquante ou d'une vision qui n'a pas été traduite, le test permettant de vérifier si votre vision est pilotable permet de le voir rapidement en six questions portant sur les quatre couches ; ce test montre également comment rendre une vision mesurable afin que les objectifs de service puissent réellement y être confrontés, et comment cela s'articule avec la mise en place d'un target operating model en mots simples. Ce qui reste ensuite, c'est la traduction de ce target state vers ceux qui effectuent le travail : quels rôles et quelles tâches la nouvelle orientation exige, en plus de ce qui existe déjà aujourd'hui. Cette différence en heures et en effectifs, par service, est détaillée dans le werkscan sur ftetoai.com — l'endroit où les objectifs alignés se traduisent à nouveau en capacité concrète.