O viziune este măsurabilă din momentul în care este împărțită în patru straturi, fiecare devenind mai concret: viziune, vision state, target și target state. Abia la nivelul target state apar cifrele, termenele și dimensiile pe care puteți efectiv să le conduceți și să le verificați.
Problema nu stă de obicei în viziunea în sine, ci în saltul pe care conducerile îl fac de la "pentru ce stăm" la "ce facem anul acesta". Acel salt este prea mare pentru a fi făcut într-un singur pas. Cele patru straturi fac distanța parcurgibilă.
O propoziție precum "a deveni lider de piață în orientarea către client" este o direcție, nu un obiectiv. Nu conține niciun orizont de timp, nicio dimensie pe care să obțineți un scor, niciun nivel pe care îl atingeți sau nu. Aceasta nu este o deficiență a formulării: o viziune este prin definiție abstractă, aceasta este funcția ei. Problema apare atunci când o organizație încearcă să traducă direct această propoziție în KPI-uri, fără a face pasul intermediar. La un furnizor de servicii de aproximativ 150 de angajați, acest lucru a dus la cinci departamente care au dat, fiecare, o interpretare diferită conceptului de "orientare către client" — și cinci tablouri de bord diferite care nu aveau nicio legătură între ele. Cei care se lovesc mai des de acest lucru vor recunoaște tiparul descris la viziunea noastră este prea vagă, cum o fac concretă.
Între viziune și execuție se află doi pași intermediari. Vision state descrie cum arată organizația pe termen lung dacă viziunea devine realitate — încă la nivel calitativ, dar deja mai specific decât viziunea în sine. Target descrie ce parte din aceasta este urmărită într-o perioadă delimitată. Target state face acest lucru concret: cine face ce, cu ce capacitate, la ce nivel, măsurat pe ce dimensiuni. La o companie de producție de aproximativ 220 de angajați, vision state s-a dovedit a fi "o organizație care învață singură din semnalele clienților". Target pentru următorii doi ani a devenit "cuplarea structurală a gestionării reclamațiilor cu îmbunătățirea produsului". Abia în target state a devenit vizibil că acest lucru necesita o legătură fixă între două departamente care anterior raportau independent unul de celălalt.
Target state completat doar de către conducere de obicei nu conține informații care sunt deja cunoscute pe teren: unde un obiectiv nu este fezabil din punct de vedere tehnic, unde două obiective se contrazic reciproc, unde o presupunere despre capacitate nu este corectă. O rundă de ambiție în care mai multe straturi ale organizației oferă input scoate aceste informații la lumină înainte ca obiectivele să fie stabilite, nu după. La compania de producție menționată anterior, în acea rundă a reieșit că legătura dorită între gestionarea reclamațiilor și îmbunătățirea produsului fusese deja încercată de două ori anterior și eșuase din cauza unui sistem care nu putea conecta datele. Această informație nu a venit de la conducere, ci de la doi angajați care lucrau zilnic cu acest sistem.
Un obiectiv care pare complet pe hârtie poate totuși să nu fie conductibil. Verificarea dublă evaluează fiecare obiectiv din target state pe opt dimensiuni — gândiți-vă la măsurabilitate, proprietate, orizont de timp și dependența de alte obiective — și trece apoi prin cinci confidence gates care determină dacă încrederea în fezabilitate este suficient de mare pentru a conduce pe baza ei. Un obiectiv care trece de prima verificare, dar rămâne blocat la un gate, nu este eliminat, ci marcat: aici este necesar ceva — o presupunere care trebuie testată, o dependență care trebuie mai întâi rezolvată — înainte ca obiectivul să devină conductibil. Acest lucru previne ca departamentele să lucreze la obiective care se subminează reciproc, o situație explicată în continuare la ce faceți când obiectivele departamentelor se contrazic reciproc.
Cele patru straturi și verificarea dublă funcționează doar dacă conducerea este de acord între ei asupra sensului fiecărui strat. În practică, această imagine diferă adesea de la un membru al conducerii la altul: unul vede vision state ca fiind peste un an, altul ca fiind peste cinci ani. Această diferență rămâne neobservată până când target state este stabilit și toată lumea se așteptase la un target diferit. Cum să aduceți această diferență mai devreme pe masă este descris la cum îmi aduc conducerea pe aceeași linie. Cei care doresc să afle cum se raportează un target operating model la aceste patru straturi găsesc explicația la ce este un target operating model în cuvinte simple.
Pentru a vedea dacă viziunea dumneavoastră este deja într-o formă conductibilă, sau este încă blocată la nivelul intenției, există testul gratuit "este viziunea dumneavoastră conductibilă": șase întrebări despre cele patru straturi care arată în câteva minute unde traducerea încă lipsește.
De îndată ce target state este stabilit, următoarea întrebare este inevitabilă: cine trebuie să facă acest lucru, și au acești oameni deja timp pentru asta acum? Retro-traducerea capacităților pune rolurile și sarcinile cerute de target state alături de ceea ce este efectiv completat astăzi. Diferența în ore care reiese din aceasta este detaliată în scanarea de muncă de pe ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.