Una visión es medible en cuanto se ha dividido en cuatro capas que se vuelven cada vez más concretas: visión, vision state, target y target state. Solo a nivel del target state surgen las cifras, plazos y dimensiones sobre las que realmente se puede dirigir y verificar.
El problema no suele estar en la visión en sí, sino en el salto que dan las direcciones de "aquello por lo que estamos" a "lo que hacemos este año". Ese salto es demasiado grande para darlo en un solo paso. Cuatro capas hacen que la distancia sea salvable.
Una frase como "convertirse en líder de mercado en orientación al cliente" es una dirección, no un objetivo. No contiene un horizonte temporal, ninguna dimensión en la que se puntúe, ningún nivel que se alcance o no se alcance. Eso no es un defecto de la formulación: una visión es abstracta por definición, esa es su función. El problema surge cuando una organización intenta traducir esta frase directamente a KPI, sin dar el paso intermedio. En un proveedor de servicios de unos 150 empleados, esto derivó en cinco departamentos que dieron cinco interpretaciones distintas a "orientación al cliente", y cinco paneles de control diferentes que no tenían relación entre sí. Quien se topa con esto a menudo reconocerá el patrón que se describe en nuestra visión es demasiado vaga, cómo la hago concreta.
Entre la visión y la ejecución hay dos pasos intermedios. El vision state describe cómo se ve la organización a largo plazo si la visión se hace realidad: sigue siendo cualitativo, pero ya más específico que la visión misma. El target describe qué parte de eso se persigue dentro de un periodo delimitado. El target state lo concreta: quién hace qué, con qué capacidad, a qué nivel, medido en qué dimensiones. En una empresa de producción de unos 220 empleados, el vision state resultó ser "una organización que aprende por sí misma de las señales de los clientes". El target para los próximos dos años se formuló como "vincular estructuralmente la gestión de quejas y la mejora de producto". Solo en el target state se hizo visible que esto requería un vínculo fijo entre dos departamentos que antes reportaban de forma independiente.
El target state que solo ha completado la dirección suele carecer de información que ya se conoce sobre el terreno: dónde un objetivo no es técnicamente viable, dónde dos objetivos se contraponen, dónde un supuesto sobre la capacidad no es correcto. Una ronda de ambición en la que varias capas de la organización aportan información saca esa información a la luz antes de fijar los objetivos, no después. En la empresa de producción mencionada, esa ronda reveló que el vínculo deseado entre la gestión de quejas y la mejora de producto ya se había intentado dos veces antes y se había estancado por un sistema que no podía vincular los datos. Esa información no vino de la dirección, sino de dos empleados que trabajaban con ello a diario.
Un objetivo que parece completo sobre el papel puede, aun así, no ser dirigible. La doble verificación evalúa cada objetivo del target state en ocho dimensiones —piense en medibilidad, propiedad, horizonte temporal y dependencia de otros objetivos— y a continuación pasa por cinco confidence gates que determinan si la confianza en la viabilidad es lo bastante grande como para dirigir con ella. Un objetivo que supera la primera verificación pero se atasca en una gate no se descarta, sino que se marca: aquí hace falta algo —un supuesto que debe verificarse, una dependencia que debe resolverse primero— antes de que el objetivo sea dirigible. Esto evita que los departamentos trabajen en objetivos que se socavan entre sí, una situación que se desarrolla más a fondo en qué hacer cuando los objetivos de los departamentos se contraponen.
Las cuatro capas y la doble verificación solo funcionan si la dirección está de acuerdo entre sí sobre lo que significa cada capa. En la práctica, esa imagen a menudo difiere según el miembro de la dirección: uno ve el vision state a un año vista, otro a cinco años vista. Esa diferencia pasa inadvertida hasta que se fija el target state y cada uno esperaba un target distinto. Cómo hacer aflorar esa diferencia antes está descrito en cómo consigo alinear a mi dirección. Quien quiera saber cómo se relaciona un target operating model con estas cuatro capas lo encontrará explicado en qué es un target operating model en palabras sencillas.
Para ver si su visión ya está en una forma dirigible o todavía se encuentra en el nivel de la intención, existe la prueba gratuita "¿es dirigible su visión?": seis preguntas sobre las cuatro capas que en pocos minutos muestran dónde falta aún la traducción.
En cuanto el target state queda fijado, la siguiente pregunta es inevitable: ¿quién debe hacer esto y esas personas ya tienen tiempo para ello ahora? La retrotraducción de capacidades pone las funciones y tareas que exige el target state junto a lo que realmente se cubre hoy en día. La diferencia en horas que surge de ello se detalla en el escáner de trabajo en ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.