Wizja jest mierzalna, gdy zostanie podzielona na cztery warstwy, które stają się coraz bardziej konkretne: wizja, vision state, target i target state. Dopiero na poziomie target state powstają liczby, terminy i wymiary, na których faktycznie można się oprzeć i które można sprawdzić.
Problem zwykle nie tkwi w samej wizji, lecz w skoku, który zarządy wykonują z „za czym stoimy” do „co robimy w tym roku”. Ten skok jest za duży, by wykonać go w jednym kroku. Cztery warstwy pozwalają pokonać tę odległość.
Zdanie takie jak „stać się liderem rynku w obszarze zorientowania na klienta” to kierunek, a nie cel. Nie zawiera horyzontu czasowego, wymiaru, na którym się punktuje, poziomu, który się osiąga lub nie. To nie jest wada formułowania: wizja z definicji jest abstrakcyjna, to jest jej funkcja. Problem powstaje, gdy organizacja próbuje przełożyć to zdanie bezpośrednio na KPI, bez wykonania kroku pośredniego. U dostawcy usług liczącego około 150 pracowników doprowadziło to do sytuacji, w której pięć działów nadało pięć różnych znaczeń „zorientowaniu na klienta” — i pięć różnych dashboardów, które nie miały ze sobą nic wspólnego. Kto częściej napotyka ten problem, rozpozna wzorzec opisany w nasza wizja jest za mglista, jak ją uszczegółowić.
Między wizją a wykonaniem znajdują się dwa kroki pośrednie. Vision state opisuje, jak organizacja wygląda w długiej perspektywie, gdy wizja staje się rzeczywistością — wciąż jakościowo, ale już bardziej konkretnie niż sama wizja. Target opisuje, jaka część tego jest realizowana w wyznaczonym okresie. Target state uszczegóławia to: kto co robi, z jaką capacity, na jakim poziomie, mierzone w jakich wymiarach. U firmy produkcyjnej liczącej około 220 pracowników vision state okazał się „organizacją, która samodzielnie uczy się na sygnałach od klientów”. Target na najbliższe dwa lata stał się „strukturalnym połączeniem obsługi reklamacji i udoskonalania produktu”. Dopiero w target state stało się widoczne, że wymaga to trwałego połączenia między dwoma działami, które wcześniej raportowały niezależnie od siebie.
Target state wypełniony jedynie przez zarząd zwykle nie ma informacji, które są już znane na poziomie operacyjnym: gdzie cel jest technicznie nierealny, gdzie dwa cele wzajemnie się utrudniają, gdzie założenie dotyczące capacity jest nieprawidłowe. Runda ambicji, w której udział bierze kilka warstw organizacji, ujawnia te informacje przed ustaleniem celów, a nie po nim. We wspomnianej wcześniej firmie produkcyjnej w tej rundzie okazało się, że pożądane połączenie obsługi reklamacji i udoskonalania produktu było już wcześniej dwukrotnie próbowane i utknęło na systemie, który nie mógł połączyć danych. Ta informacja nie pochodziła od zarządu, lecz od dwóch pracowników, którzy pracowali z tym na co dzień.
Cel, który na papierze wygląda kompletnie, może mimo to nie być sterowalny. Podwójna weryfikacja ocenia każdy cel w target state na ośmiu wymiarach — na przykład mierzalność, właścicielstwo, horyzont czasowy i zależność od innych celów — a następnie przechodzi przez pięć confidence gates, które określają, czy poziom zaufania do wykonalności jest wystarczająco duży, aby na tej podstawie kierować działaniami. Cel, który przechodzi pierwszą weryfikację, ale zatrzymuje się na jednym z gates, nie jest odrzucany, lecz oznaczany: potrzebne jest tu coś jeszcze — założenie, które trzeba zweryfikować, zależność, którą trzeba najpierw rozwiązać — zanim cel staje się sterowalny. To zapobiega sytuacji, w której działy pracują nad celami, które wzajemnie się podkopują — sytuacja ta jest dalej opracowana w co robić, gdy cele działów są ze sobą w konflikcie.
Cztery warstwy i podwójna weryfikacja działają jedynie wtedy, gdy zarząd wzajemnie zgadza się co do znaczenia każdej warstwy. W praktyce ten obraz często różni się między członkami zarządu: jeden postrzega vision state jako rok w przód, inny jako pięć lat w przód. Ta różnica pozostaje niezauważona, aż do momentu ustalenia target state, gdy każdy oczekiwał innego targetu. Jak wcześniej ujawnić tę różnicę, opisano w jak doprowadzić mój zarząd do jednego wspólnego stanowiska. Kto chce wiedzieć, jak target operating model odnosi się do tych czterech warstw, znajdzie to wyjaśnione w co to jest target operating model w prostych słowach.
Aby sprawdzić, czy Państwa wizja jest już w formie sterowalnej, czy wciąż utknęła na poziomie intencji, dostępny jest bezpłatny test „czy Państwa wizja jest sterowalna”: sześć pytań o cztery warstwy, które w kilka minut pokazują, gdzie przełożenie wciąż jest niekompletne.
Gdy target state zostanie już ustalony, kolejne pytanie jest nieuniknione: kto ma to zrobić i czy te osoby mają już na to czas? Capability-terugvertaling porównuje role i zadania wymagane przez target state z tym, co faktycznie jest realizowane obecnie. Różnica w godzinach, która z tego wynika, jest opracowana w werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.