Eine Vision ist messbar, sobald sie in vier Ebenen aufgeteilt ist, die jeweils konkreter werden: Vision, Vision State, Target und Target State. Erst auf der Ebene des Target State entstehen die Zahlen, Fristen und Dimensionen, auf die Sie tatsächlich steuern und die Sie prüfen können.
Das Problem liegt meist nicht in der Vision selbst, sondern in dem Sprung, den Geschäftsführungen von „wofür wir stehen“ zu „was wir dieses Jahr tun“ machen. Dieser Sprung ist zu groß, um ihn in einem Schritt zu vollziehen. Vier Ebenen machen die Distanz überbrückbar.
Ein Satz wie „Marktführer in Kundenorientierung werden“ ist eine Richtung, kein Ziel. Es steckt kein Zeithorizont darin, keine Dimension, auf der man punktet, kein Niveau, das man erreicht oder nicht erreicht. Das ist kein Mangel der Formulierung: Eine Vision ist per Definition abstrakt, das ist ihre Funktion. Das Problem entsteht, wenn eine Organisation diesen Satz direkt in KPIs übersetzen will, ohne den Zwischenschritt zu machen. Bei einem Dienstleister mit rund 150 Mitarbeitenden führte das zu fünf Abteilungen, die alle fünf eine andere Auslegung von „Kundenorientierung“ hatten — und fünf verschiedene Dashboards, die nichts miteinander zu tun hatten. Wer diesem Muster häufiger begegnet, erkennt es in der Beschreibung bei unsere Vision ist zu vage, wie mache ich sie konkret.
Zwischen Vision und Umsetzung liegen zwei Zwischenschritte. Der Vision State beschreibt, wie die Organisation langfristig aussieht, wenn die Vision Realität ist — noch immer qualitativ, aber schon spezifischer als die Vision selbst. Das Target beschreibt, welcher Teil davon innerhalb eines abgegrenzten Zeitraums angestrebt wird. Der Target State macht das konkret: wer tut was, mit welcher Kapazität, auf welchem Niveau, gemessen auf welchen Dimensionen. Bei einem Produktionsbetrieb mit rund 220 Mitarbeitenden erwies sich der Vision State als „eine Organisation, die selbst aus Kundensignalen lernt“. Das Target für die kommenden zwei Jahre wurde „Beschwerdebearbeitung und Produktverbesserung strukturell miteinander verknüpfen“. Erst im Target State zeigte sich, dass dies eine feste Verknüpfung zwischen zwei Abteilungen erforderte, die zuvor unabhängig voneinander berichteten.
Der Target State, der nur von der Geschäftsführung ausgefüllt wurde, fehlt meist Informationen, die auf der Arbeitsebene bereits bekannt sind: wo ein Ziel technisch nicht erreichbar ist, wo zwei Ziele sich gegenseitig behindern, wo eine Annahme über Kapazität nicht zutrifft. Eine Ambitionsrunde, in der mehrere Ebenen der Organisation Input geben, holt diese Informationen hervor, bevor die Ziele festgelegt werden, nicht danach. Bei dem zuvor genannten Produktionsbetrieb zeigte sich in dieser Runde, dass die gewünschte Verknüpfung zwischen Beschwerdebearbeitung und Produktverbesserung bereits zwei Mal zuvor versucht worden war und an einem System gescheitert war, das die Daten nicht verknüpfen konnte. Diese Information kam nicht von der Geschäftsführung, sondern von zwei Mitarbeitenden, die täglich damit arbeiteten.
Ein Ziel, das auf dem Papier vollständig wirkt, kann trotzdem nicht steuerbar sein. Der doppelte Test bewertet jedes Ziel im Target State auf acht Dimensionen — man denke an Messbarkeit, Eigenverantwortung, Zeithorizont und Abhängigkeit von anderen Zielen — und läuft danach durch fünf Confidence Gates, die bestimmen, ob das Vertrauen in die Erreichbarkeit groß genug ist, um darauf zu steuern. Ein Ziel, das den ersten Test besteht, aber an einem Gate hängen bleibt, wird nicht verworfen, sondern markiert: Hier ist etwas nötig — eine Annahme, die geprüft werden muss, eine Abhängigkeit, die zunächst gelöst werden muss —, bevor das Ziel steuerbar ist. Das verhindert, dass Abteilungen an Zielen arbeiten, die sich gegenseitig unterminieren, eine Situation, die weiter ausgeführt wird unter was tun Sie, wenn Abteilungsziele sich gegenseitig behindern.
Die vier Ebenen und der doppelte Test funktionieren nur, wenn sich die Geschäftsführung untereinander einig ist, was jede Ebene bedeutet. In der Praxis unterscheidet sich dieses Bild oft pro Geschäftsführungsmitglied: Der eine sieht den Vision State ein Jahr weiter, der andere fünf Jahre weiter. Dieser Unterschied bleibt unbemerkt, bis der Target State festgelegt wird und jeder ein anderes Target erwartet hatte. Wie Sie diesen Unterschied früher auf den Tisch bekommen, steht beschrieben bei wie bringe ich meine Geschäftsführung auf eine Linie. Wer wissen möchte, wie sich ein Target Operating Model zu diesen vier Ebenen verhält, findet das erläutert bei was ist ein Target Operating Model in einfachen Worten.
Um zu sehen, ob Ihre Vision bereits in steuerbarer Form vorliegt oder noch auf der Ebene der Absicht festsitzt, gibt es den kostenlosen Test „ist Ihre Vision steuerbar“: sechs Fragen zu den vier Ebenen, die in wenigen Minuten zeigen, wo die Übersetzung noch fehlt.
Sobald der Target State einmal feststeht, ist die nächste Frage unvermeidlich: Wer soll das tun, und haben diese Menschen dafür heute schon Zeit? Die Capability-Rückübersetzung stellt die Rollen und Aufgaben, die der Target State erfordert, dem gegenüber, was heute tatsächlich ausgefüllt wird. Der daraus hervorgehende Unterschied in Stunden wird im Werkscan auf ftetoai.com ausgearbeitet.
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