Egy vízió akkor mérhető, amint négy, egyre konkrétabb szintre bontjuk: vízió, vision state, target és target state. Csak a target state szintjén jelennek meg azok a számok, határidők és dimenziók, amelyek mentén valóban irányítható és tesztelhető.
A probléma legtöbbször nem magával a vízióval van, hanem azzal az ugrással, amelyet az igazgatóságok tesznek attól, hogy "mit képviselünk", addig, hogy "mit teszünk idén". Ez az ugrás egy lépésben túl nagy. Négy szint teszi áthidalhatóvá a távolságot.
Egy olyan mondat, mint "piacvezetővé válni az ügyfélorientáltságban", egy irány, nem egy cél. Nincs benne időhorizont, nincs benne dimenzió, amin pontozható, nincs benne szint, amit elér vagy nem ér el. Ez nem a megfogalmazás hibája: egy vízió definíció szerint absztrakt, ez a funkciója. A probléma akkor keletkezik, amikor egy szervezet ezt a mondatot közvetlenül próbálja KPI-kra fordítani, a köztes lépés megtétele nélkül. Egy körülbelül 150 munkavállalót foglalkoztató szolgáltatónál ez ahhoz vezetett, hogy öt osztály mind az ötféleképpen töltötte meg tartalommal az "ügyfélorientáltságot" — és öt egymással semmilyen kapcsolatban nem álló irányítópultot eredményezett. Aki gyakrabban ütközik ebbe, felismerheti azt a mintát, amelyet a víziónk túl homályos, hogyan tegyem konkréttá ír le.
A vízió és a végrehajtás között két köztes lépés van. A vision state leírja, hogy a szervezet hosszú távon hogyan néz ki, ha a vízió valósággá vált — még mindig kvalitatív, de már specifikusabb, mint a vízió maga. A target leírja, hogy ennek melyik része az, amelyet egy elhatárolt időszakon belül el akarnak érni. A target state teszi ezt konkréttá: ki mit tesz, milyen kapacitással, milyen szinten, milyen dimenziók mentén mérve. Egy körülbelül 220 munkavállalót foglalkoztató gyártó vállalatnál a vision state "egy szervezet, amely maga tanul az ügyfélszignálokból" volt. Az elkövetkező két évre vonatkozó target "a panaszkezelés és a termékfejlesztés strukturális összekapcsolása" lett. Csak a target state szintjén vált láthatóvá, hogy ez két olyan osztály közötti állandó kapcsolatot igényel, amelyek korábban egymástól függetlenül jelentettek.
A csak az igazgatóság által kitöltött target state legtöbbször olyan információt hiányol, amely a munkapadon már ismert: hol nem technikailag megvalósítható egy célkitűzés, hol dolgozik két célkitűzés egymás ellen, hol nem helyes egy kapacitásra vonatkozó feltételezés. Egy ambíciókör, amelyben a szervezet több szintje ad input, ezt az információt a célkitűzések meghatározása előtt hozza felszínre, nem utána. A korábban említett gyártó vállalatnál ebben a körben kiderült, hogy a panaszkezelés és a termékfejlesztés közötti kívánt kapcsolatot már két korábbi alkalommal is megpróbálták, és mindkétszer megakadt egy olyan rendszeren, amely nem tudta összekapcsolni az adatokat. Ez az információ nem az igazgatóságtól érkezett, hanem két munkavállalótól, aki naponta dolgozott vele.
Egy papíron teljesnek tűnő célkitűzés még lehet, hogy nem irányítható. A kettős teszt minden célkitűzést a target state-ben nyolc dimenzió mentén értékel — gondoljunk a mérhetőségre, a felelősségre, az időhorizontra és a más célkitűzésektől való függőségre —, majd öt confidence gate-en halad végig, amelyek meghatározzák, hogy a megvalósíthatóságba vetett bizalom elég nagy-e ahhoz, hogy azzal irányítsanak. Egy célkitűzés, amely átmegy az első teszten, de egy gate-nél elakad, nem kerül elvetésre, hanem megjelölésre kerül: itt szükség van valamire — egy feltételezésre, amelyet tesztelni kell, egy függőségre, amelyet előbb meg kell oldani — mielőtt a célkitűzés irányíthatóvá válik. Ez megakadályozza, hogy osztályok olyan célokon dolgozzanak, amelyek aláássák egymást, ez a helyzet bővebben kifejtve megtalálható a mit tegyek, ha az osztályok céljai egymás ellen dolgoznak oldalon.
A négy szint és a kettős teszt csak akkor működik, ha az igazgatóság egymás között egyetért abban, hogy mit jelent minden szint. A gyakorlatban ez a kép gyakran eltér az igazgatósági tagok között: az egyik a vision state-et egy évvel későbbre látja, a másik öt évvel későbbre. Ez a különbség észrevétlen marad addig, amíg a target state meghatározásra kerül, és mindenki más targetre számított. Az, hogy hogyan hozható ez a különbség korábban felszínre, le van írva a hogyan hozom egy vonalra az igazgatóságomat oldalon. Aki azt szeretné megtudni, hogy egy target operating model hogyan viszonyul ehhez a négy szinthez, azt megtalálja a mi az a target operating model egyszerű szavakkal oldalon.
Annak megállapításához, hogy víziója már irányítható formában van-e, vagy még a szándék szintjén ragad, ott van az ingyenes teszt "irányítható-e a víziója": hat kérdés a négy szintről, amelyek néhány perc alatt megmutatják, hol hiányzik még a fordítás.
Amint a target state egyszer meghatározásra került, a következő kérdés elkerülhetetlen: kinek kell ezt elvégeznie, és van-e már most idejük erre? A capability-visszafordítás egymás mellé állítja a target state által igényelt szerepeket és feladatokat azzal, amit ma valójában betöltenek. Az ebből előtűnő óraeltérés kidolgozva megtalálható a ftetoai.com munkaszkennerben.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.