Une vision est mesurable dès qu'elle est décomposée en quatre niveaux qui deviennent chacun plus concrets : vision, vision state, target et target state. C'est seulement au niveau de la target state que naissent les chiffres, les échéances et les dimensions sur lesquels vous pouvez réellement piloter et vérifier.
Le problème ne se situe généralement pas dans la vision elle-même, mais dans le saut que les directions font entre "ce que nous représentons" et "ce que nous faisons cette année". Ce saut est trop grand pour être franchi en une seule étape. Quatre niveaux rendent la distance franchissable.
Une phrase comme "devenir leader du marché en matière d'orientation client" est une direction, pas un objectif. Elle ne contient ni horizon temporel, ni dimension sur laquelle on est évalué, ni niveau à atteindre ou non. Ce n'est pas un défaut de formulation : une vision est par définition abstraite, c'est sa fonction. Le problème survient lorsqu'une organisation tente de traduire directement cette phrase en KPI, sans passer par l'étape intermédiaire. Chez un prestataire de services d'environ 150 collaborateurs, cela a conduit à cinq départements donnant chacun une interprétation différente de "l'orientation client" — et cinq tableaux de bord différents qui n'avaient aucun rapport entre eux. Ceux qui rencontrent souvent ce phénomène reconnaîtront le schéma décrit dans notre vision est trop vague, comment la rendre concrète.
Entre la vision et l'exécution se trouvent deux étapes intermédiaires. La vision state décrit à quoi ressemble l'organisation à long terme lorsque la vision est devenue réalité — encore qualitative, mais déjà plus spécifique que la vision elle-même. La target décrit quelle partie de cela est poursuivie dans une période délimitée. La target state la rend concrète : qui fait quoi, avec quelle capacité, à quel niveau, mesuré sur quelles dimensions. Chez une entreprise de production d'environ 220 collaborateurs, la vision state s'est révélée être "une organisation qui apprend elle-même des signaux clients". La target pour les deux prochaines années est devenue "relier structurellement le traitement des réclamations et l'amélioration produit". Ce n'est qu'au niveau de la target state qu'il est apparu que cela nécessitait un lien fixe entre deux départements qui, auparavant, rapportaient de manière indépendante.
La target state remplie uniquement par la direction manque généralement d'informations déjà connues sur le terrain : là où un objectif est techniquement irréalisable, là où deux objectifs se contrecarrent, là où une hypothèse sur la capacité est erronée. Un tour d'ambition dans lequel plusieurs niveaux de l'organisation apportent leur contribution fait remonter ces informations avant que les objectifs ne soient fixés, et non après. Chez l'entreprise de production mentionnée précédemment, ce tour a révélé que le lien souhaité entre le traitement des réclamations et l'amélioration produit avait déjà été tenté deux fois auparavant et s'était heurté à un système incapable de relier les données. Cette information ne venait pas de la direction, mais de deux collaborateurs qui y travaillaient quotidiennement.
Un objectif qui semble complet sur papier peut néanmoins ne pas être pilotable. Le double contrôle évalue chaque objectif de la target state sur huit dimensions — pensez à la mesurabilité, la responsabilité, l'horizon temporel et la dépendance à d'autres objectifs — puis passe par cinq confidence gates qui déterminent si la confiance dans la faisabilité est suffisamment grande pour piloter avec cet objectif. Un objectif qui passe le premier contrôle mais reste bloqué à une gate n'est pas écarté mais marqué : quelque chose est nécessaire ici — une hypothèse à vérifier, une dépendance à résoudre au préalable — avant que l'objectif ne devienne pilotable. Cela évite que des départements travaillent sur des objectifs qui se sabotent mutuellement, une situation développée plus en détail dans que faire quand les objectifs des départements se contrecarrent.
Les quatre niveaux et le double contrôle ne fonctionnent que si la direction est d'accord entre elle sur ce que signifie chaque niveau. En pratique, cette vision diffère souvent selon les membres de la direction : l'un voit la vision state comme un an plus tard, l'autre comme cinq ans plus tard. Cette différence reste inaperçue jusqu'à ce que la target state soit fixée et que chacun ait attendu une target différente. La manière de faire émerger cette différence plus tôt est décrite dans comment aligner ma direction. Ceux qui souhaitent savoir comment un target operating model se rapporte à ces quatre niveaux trouveront des explications dans qu'est-ce qu'un target operating model en termes simples.
Pour voir si votre vision se trouve déjà sous une forme pilotable, ou si elle reste encore au niveau de l'intention, il existe le test gratuit "votre vision est-elle pilotable" : six questions sur les quatre niveaux qui montrent en quelques minutes où la traduction fait encore défaut.
Une fois la target state établie, la question suivante est inévitable : qui doit s'en charger, et ces personnes disposent-elles déjà du temps nécessaire aujourd'hui ? La rétro-traduction en capabilities met en regard les rôles et tâches requis par la target state avec ce qui est réellement assuré aujourd'hui. L'écart d'heures qui en résulte est détaillé dans le scan de charge de travail sur ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.