Atsakymas nėra mažiau pasitarimų, o vienas apibrėžtas ambicijų raundas vietoj eilės pavienių pokalbių. Kai visi tuo pačiu metu reaguoja į tuos pačius keturis lygmenis, atkrenta "vaikščiojimas nuo skyriaus prie skyriaus", kuris pasitarimus daro begalinius.
Priežastis, kodėl darbuotojų įtraukimas dažnai užsitęsia, nėra ta, kad žmonės turi pasakyti pernelyg daug. Problema ta, kad nėra fiksuotos struktūros, į kurią tas indėlis nusėstų. Kiekvienas skyrius gauna savo sesiją, kiekviena sesija duoda naujų minčių, ir tas indėlis vėl turi būti grąžinamas atgal. Be lygmens, į kurį galima atsiremti, atsiranda ratas.
Gamybos įmonė, turinti apie 150 darbuotojų, kas ketvirtį organizavo raundą po komandas, siekdama surinkti idėjas strategijai. Po trijų ketvirčių sprendimo nebuvo, bet buvo šimto dvidešimties punktų sąrašas be tarpusavio ryšio. Problema nebuvo žmonių įsitraukime, bet trūkstamame rėme, kuriame tas indėlis rastų savo vietą. Kadangi nebuvo skirtumo tarp vizijos, vision state, target ir target state, kiekviena idėja buvo vertinama vienodai svarbiai – nuo tolimos ambicijos iki rytojaus operacinio kliuvinio. Dėl to sunku ir aiškiai atsakyti į klausimą, koks skirtumas tarp tikslo ir ambicijos, todėl kiekviena diskusija vėl prasideda nuo nulio.
Ambicijų raundas, kuriame vienu metu dalyvauja visa organizacija, veikia kitaip nei sesija kiekvienam skyriui atskirai. Visiems pateikiami tie patys keturi lygmenys, ir visi į juos reaguoja per tą pačią laiko atkarpą. Tai apsaugo nuo situacijos, kai komanda A laukia komandos B rezultato, ir kad vadovybės narys turi tris kartus atsakyti į tą pačią klausimą. Apie 90 darbuotojų turinčiame paslaugų teikėjuje šis metodas pakeitė metinį vertinimo pokalbių ir strategijos sesijų ciklą vienu momentu, kai buvo pateikti keturi lygmenys, o atsakymai iškart tapo matomi vienas prie kito. Trukmė nesumažėjo iki nulio, bet atviri klausimai nebeliko atviri mėnesiais.
Dvigubas patikrinimas aštuoniomis dimensijomis suteikia fiksuotą atskaitos tašką, į kurį pastatomi atsakymai, vietoj to, kad kiekviena pastaba būtų iš naujo aptariama pagal savo esmę. Kai komanda praneša, kad tikslas jaučiasi nepasiekiamas, klausimas nebėra "gal apie tai pasikalbėkime", bet: kurioje iš aštuonių dimensijų vertinimas skiriasi, ir ar tai susiję su kapacitetu, laiku, ar kažkuo kitu. Tas skirtumas taip pat yra ta vieta, kur trinasi ambicija ir realybė: kas turi rinktis tarp apyvartos ir marginalumo, pastebi, kad pokalbis apie kaip svarstyti augimą prieš marginalumą strategijoje vyksta visiškai kitaip, kai jau yra vertinimo rėmas, nei kai tas pokalbis prasideda nuo nulio.
Penki confidence gates veikia panašiai sprendimų priėmimo tempo atžvilgiu. Vietoj to, kad kiekvienas žingsnis būtų pateikiamas visiems, gate pažymi momentą, kai susikaupė pakankamai pasitikėjimo, kad būtų galima eiti į kitą lygmenį. Tai reiškia, kad ne kiekviena detalė turi būti iki galo išaiškinta, kad visas pasitarimas galėtų judėti į priekį.
Laiko taupymas nesusijęs su mažesniu žmonių dalyvavimu, bet su pasikartojimo pašalinimu. Be fiksuotų lygmenų, kiekvienas pokalbis tampa nauju derybų klausimu apie tai, kas yra tikslas, kas yra ambicija, ir kas realistiška šiais metais. Kai lygmenys jau yra nustatyti, pokalbis pasislenka nuo apibrėžimų prie turinio. 200 darbuotojų turinčioje organizacijoje tai nesumažino susitikimų skaičiaus, bet sumažino jų trukmę: sesija, kuri anksčiau užtrukdavo dvi valandas, kol pasiekiamas bendras vaizdas, po keturių lygmenų įvedimo užtruko trečdalį to laiko, nes diskusija nebeturėjo pradėti nuo pradžios.
Ar organizacija tikrai gali judėti tokiu tempu, kokį numato target state, yra atskiras klausimas; kaip greitai organizacija tikrai gali pasikeisti priklauso nuo daugiau nei tik nuo to, kaip yra organizuoti pasitarimai. Ambicijų raundo struktūra visų pirma nustato, ar organizacija kada nors pasieks bendrą vaizdą, o ne tai, kaip greitai tas vaizdas po to bus įgyvendintas.
Siekiant sužinoti, ar nuosava vizija jau yra pakankamai išplėtota, kad toks raundas vyktų prasmingai, egzistuoja nemokamas testas "ar jūsų vizija yra valdoma": šeši klausimai apie keturis lygmenis, kurie per kelias minutes parodo, kur lygmenys dar yra atskiri vienas nuo kito.
Kitas žingsnis po ambicijų raundo yra vertimas į tai, ką organizacija turi faktiškai sugebėti: kokių rolių ir užduočių reikalauja target state, ir kiek jų šiandien jau yra. Tai kitas klausimas nei tas, kas dalyvauja pokalbyje, ir susijęs su kokių gebėjimų (capabilities) reikia mano organizacijai šiai ambicijai. Toks gebėjimų atvertimas atgal yra tiltas tarp bendro vaizdo, gauto iš ambicijų raundo, ir kasdienio personalo sudėties; valandų skirtumas tarp to, ko reikia, ir to, kas yra, yra išdėstytas darbo apimties skaičiuoklėje (werkscan) svetainėje ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.