Una visione è misurabile nel momento in cui viene suddivisa in quattro livelli che diventano ciascuno più concreto: visione, vision state, target e target state. Solo a livello della target state emergono i numeri, i termini e le dimensioni sui quali si può effettivamente dirigere e verificare.
Il problema di solito non risiede nella visione stessa, ma nel salto che le direzioni compiono da "ciò per cui ci battiamo" a "ciò che facciamo quest'anno". Questo salto è troppo grande per essere compiuto in un solo passaggio. Quattro livelli rendono la distanza percorribile.
Una frase come "diventare leader di mercato nell'orientamento al cliente" è una direzione, non un obiettivo. Non contiene un orizzonte temporale, non ha una dimensione su cui si ottiene un punteggio, non ha un livello che si raggiunge o non si raggiunge. Non si tratta di una carenza della formulazione: una visione è per definizione astratta, questa è la sua funzione. Il problema nasce quando un'organizzazione cerca di tradurre direttamente questa frase in KPI, senza compiere il passaggio intermedio. In un'azienda di servizi di circa 150 dipendenti, ciò ha portato a cinque reparti che davano tutti e cinque un'interpretazione diversa di "orientamento al cliente" — e cinque dashboard diversi che non avevano nulla a che fare l'uno con l'altro. Chi si trova spesso di fronte a questo problema riconoscerà lo schema descritto in la nostra visione è troppo vaga, come la rendo concreta.
Tra la visione e l'esecuzione si collocano due passaggi intermedi. La vision state descrive come si presenta l'organizzazione nel lungo termine quando la visione è diventata realtà — ancora qualitativa, ma già più specifica della visione stessa. La target descrive quale parte di essa viene perseguita entro un periodo definito. La target state la rende concreta: chi fa cosa, con quale capacità, a quale livello, misurato su quali dimensioni. In un'azienda manifatturiera di circa 220 dipendenti, la vision state è risultata essere "un'organizzazione che apprende autonomamente dai segnali dei clienti". La target per i prossimi due anni è diventata "collegare in modo strutturale la gestione dei reclami e il miglioramento del prodotto". Solo nella target state è emerso che ciò richiedeva un collegamento fisso tra due reparti che in precedenza rendicontavano separatamente.
La target state compilata soltanto dalla direzione manca solitamente di informazioni già note sul campo: dove un obiettivo non è tecnicamente realizzabile, dove due obiettivi si ostacolano reciprocamente, dove un'ipotesi sulla capacità non è corretta. Un giro di ambizione in cui più livelli dell'organizzazione forniscono un contributo porta a galla queste informazioni prima che gli obiettivi vengano fissati, non dopo. Nell'azienda manifatturiera citata prima, in quel giro è emerso che il collegamento desiderato tra gestione dei reclami e miglioramento del prodotto era già stato tentato due volte in precedenza e si era arenato su un sistema che non poteva collegare i dati. Questa informazione non proveniva dalla direzione, ma da due dipendenti che lavoravano con quel sistema ogni giorno.
Un obiettivo che sulla carta sembra completo può comunque non essere gestibile. La doppia verifica valuta ciascun obiettivo nella target state su otto dimensioni — si pensi alla misurabilità, alla titolarità, all'orizzonte temporale e alla dipendenza da altri obiettivi — e passa poi attraverso cinque confidence gate che determinano se la fiducia nella realizzabilità è sufficiente per utilizzarlo come guida. Un obiettivo che supera la prima verifica ma si blocca a un gate non viene scartato ma contrassegnato: qui è necessario qualcosa — un'ipotesi da verificare, una dipendenza da risolvere prima — perché l'obiettivo diventi gestibile. Ciò evita che i reparti lavorino su obiettivi che si ostacolano a vicenda, una situazione approfondita in cosa fare se gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda.
I quattro livelli e la doppia verifica funzionano solo se la direzione è d'accordo su cosa significhi ciascun livello. Nella pratica, questa visione differisce spesso da un membro della direzione all'altro: uno vede la vision state come un anno più avanti, l'altro come cinque anni più avanti. Questa differenza rimane inosservata finché non viene fissata la target state e ognuno si aspettava una target diversa. Come portare prima questa differenza al tavolo è descritto in come portare la mia direzione sulla stessa linea. Chi vuole sapere come un target operating model si rapporti a questi quattro livelli lo trova spiegato in cos'è un target operating model in parole semplici.
Per vedere se la sua visione è già in una forma gestibile, o se è ancora bloccata a livello di intenzione, è disponibile il test gratuito "la sua visione è gestibile": sei domande sui quattro livelli che in pochi minuti mostrano dove la traduzione manca ancora.
Una volta stabilita la target state, la domanda successiva è inevitabile: chi dovrà occuparsene, e queste persone hanno già oggi il tempo per farlo? La retro-traduzione delle capability affianca i ruoli e i compiti richiesti dalla target state a ciò che viene effettivamente svolto oggi. La differenza in ore che ne emerge è illustrata nella werkscan su ftetoai.com.
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