Vīzija ir izmērāma, tiklīdz tā ir sadalīta četros slāņos, kas kļūst arvien konkrētāki: vīzija, vīzijas stāvoklis (vision state), mērķis (target) un mērķa stāvoklis (target state). Tikai mērķa stāvokļa līmenī parādās skaitļi, termiņi un dimensijas, ar kurām faktiski var vadīt un pārbaudīt.
Problēma parasti nav vīzijā pašā, bet gan lēcienā, ko vadītāji veic no "par ko mēs stāvam" līdz "ko mēs darām šogad". Šis lēciens ir pārāk liels, lai to veiktu vienā solī. Četri slāņi padara šo distanci pārvaramu.
Teikums, piemēram, "kļūt par tirgus līderi klientorientācijā" ir virziens, ne mērķis. Tajā nav laika horizonta, nav dimensijas, kurā gūt rezultātu, nav līmeņa, kuru sasniedz vai nesasniedz. Tā nav formulējuma nepilnība: vīzija pēc definīcijas ir abstrakta, tāda ir tās funkcija. Problēma rodas, kad organizācija šo teikumu tieši mēģina pārtulkot KPI, neveicot starpposmu. Kādā apmēram 150 darbinieku pakalpojumu sniedzēja uzņēmumā tas noveda pie piecām nodaļām, kuras visas piecas savādāk interpretēja "klientorientāciju" — un pieciem dažādiem paneļiem, kuriem nebija nekāda sakara viens ar otru. Kas ar šo saskaras biežāk, atpazīs modeli, kas aprakstīts mūsu vīzija ir pārāk vāga, kā to padarīt konkrētu.
Starp vīziju un izpildi ir divi starpposmi. Vīzijas stāvoklis (vision state) apraksta, kā organizācija izskatās ilgtermiņā, kad vīzija ir kļuvusi par realitāti — vēl kvalitatīvs, bet jau konkrētāks nekā pati vīzija. Mērķis (target) apraksta, kāda tās daļa tiek tiecama noteiktā, ierobežotā periodā. Mērķa stāvoklis (target state) to padara konkrētu: kurš dara ko, ar kādu kapacitāti, kādā līmenī, m��rot kādās dimensijās. Kādā ražošanas uzņēmumā ar apmēram 220 darbiniekiem izrādījās, ka vīzijas stāvoklis ir "organizācija, kas pati mācās no klientu signāliem". Mērķis nākamajiem divi gadiem bija "sūdzību apstrādes un produktu uzlabošanas strukturāla savstarpēja saistīšana". Tikai mērķa stāvoklī atklājās, ka tas prasa pastāvīgu saikni starp divām nodaļām, kuras iepriekš ziņojušas atsevišķi.
Mērķa stāvoklim, kuru aizpildījusi vien vadība, parasti trūkst informācijas, kas darba vietā jau ir zināma: kur mērķis tehniski nav sasniedzams, kur divi mērķi viens otram traucē, kur pieņēmums par kapacitāti nav pareizs. Ambīciju kārta, kurā ievadi dod vairāki organizācijas slāņi, šo informāciju atklāj pirms mērķu noteikšanas, nevis pēc tam. Iepriekš minētajā ražošanas uzņēmumā šajā kārtā izrādījās, ka vēlamā saikne starp sūdzību apstrādi un produktu uzlabošanu jau divas reizes iepriekš bija mēģināta un aizstāvējusies pret sistēmu, kas nespēja savienot datus. Šī informācija nenāca no vadības, bet no divi darbiniekiem, kuri ar to strādāja ik dienu.
Mērķis, kas uz papīra izskatās pilnīgs, joprojām var nebūt vadāms. Dubultā pārbaude izvērtē katru mērķi mērķa stāvoklī astoņās dimensijās — piemēram, izmērāmība, atbildība, laika horizonts un savstarpēja atkarība ar citiem mērķiem — un pēc tam pārbauda piecus ticamības vārtus (confidence gates), kas nosaka, vai pārliecība par sasniedzamību ir pietiekami liela, lai ar to vadītu. Mērķis, kas izturējis pirmo pārbaudi, bet aizķeras pie kāda vārta, netiek atmests, bet iezīmēts: šeit ir nepieciešams kaut kas — pieņēmums, kas jāpārbauda, atkarība, kas vispirms jāatrisina — pirms mērķis ir vadāms. Tas novērš, ka nodaļas strādā pie mērķiem, kas viens otru grauj — situācija, kas sīkāk izklāstīta ko darīt, ja nodaļu mērķi viens otram traucē.
Četri slāņi un dubultā pārbaude darbojas vien tad, ja vadība savā starpā ir vienisprātis par to, ko katrs slānis nozīmē. Praksē šis skatījums bieži atšķiras katram vadības loceklim: viens vīzijas stāvokli redz kā gadu tālāk, cits — kā piecus gadus tālāk. Šī atšķirība paliek nepamanīta, līdz tiek noteikts mērķa stāvoklis un katrs bija gaidījis citu mērķi. Kā šo atšķirību atklāt agrāk, aprakstīts kā panākt, lai mana vadība ir vienisprātis. Kas grib zināt, kā mērķa operāciju modelis (target operating model) saistās ar šiem četriem slāņiem, to atradīs izskaidrotu kas ir mērķa operāciju modelis vienkāršos vārdos.
Lai redzētu, vai jūsu vīzija jau ir vadāmā formā vai vēl atrodas nodoma līmenī, ir bezmaksas tests "vai jūsu vīzija ir vadāma": seši jautājumi par četriem slāņiem, kas dažu minūšu laikā parāda, kur tulkojums vēl trūkst.
Tiklīdz mērķa stāvoklis ir noteikts, nākamais jautājums ir neizbēgams: kam tas jādara, un vai šiem cilvēkiem tam tagad ir laiks? Kapacitātes atgriezeniskais tulkojums (capability-terugvertaling) salīdzina lomas un uzdevumus, ko prasa mērķa stāvoklis, ar to, ko faktiski aizpilda šodien. Stundu atšķirība, kas no tā izriet, ir izklāstīta darba skenējumā (werkscan) vietnē ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.