Ένα όραμα είναι μετρήσιμο μόλις χωριστεί σε τέσσερα επίπεδα που γίνονται το καθένα πιο συγκεκριμένο: όραμα, vision state, target και target state. Μόνο στο επίπεδο του target state προκύπτουν οι αριθμοί, οι προθεσμίες και οι διαστάσεις πάνω στις οποίες μπορείτε πραγματικά να διευθύνετε και να ελέγχετε.
Το πρόβλημα δεν βρίσκεται συνήθως στο όραμα καθαυτό, αλλά στο άλμα που κάνουν οι διευθύνσεις από «τι πρεσβεύουμε» σε «τι κάνουμε αυτό το έτος». Αυτό το άλμα είναι πολύ μεγάλο για να γίνει σε ένα βήμα. Τέσσερα επίπεδα κάνουν την απόσταση γεφυρωτή.
Μια φράση όπως «να γίνουμε ηγέτης της αγοράς στην εξυπηρέτηση πελατών» είναι μια κατεύθυνση, όχι ένας στόχος. Δεν περιέχει χρονικό ορίζοντα, διάσταση στην οποία βαθμολογείσαι, επίπεδο που επιτυγχάνεις ή δεν επιτυγχάνεις. Αυτό δεν είναι ελάττωμα της διατύπωσης: ένα όραμα είναι εξ ορισμού αφηρημένο, αυτή είναι η λειτουργία του. Το πρόβλημα προκύπτει όταν ένας οργανισμός προσπαθεί να μεταφράσει αυτή τη φράση απευθείας σε KPI, χωρίς να κάνει το ενδιάμεσο βήμα. Σε έναν πάροχο υπηρεσιών με περίπου 150 εργαζομένους, αυτό οδήγησε σε πέντε τμήματα που έδωσαν το καθένα διαφορετική ερμηνεία στην «εξυπηρέτηση πελατών» — και πέντε διαφορετικά dashboard που δεν είχαν καμία σχέση μεταξύ τους. Όποιος συναντά αυτό συχνά, αναγνωρίζει το μοτίβο που περιγράφεται στο το όραμά μας είναι πολύ ασαφές, πώς το κάνω συγκεκριμένο.
Ανάμεσα στο όραμα και την εκτέλεση βρίσκονται δύο ενδιάμεσα βήματα. Το vision state περιγράφει πώς φαίνεται ο οργανισμός σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα όταν το όραμα έχει γίνει πραγματικότητα — ακόμα ποιοτικό, αλλά ήδη πιο συγκεκριμένο από το όραμα καθαυτό. Το target περιγράφει ποιο μέρος αυτού επιδιώκεται εντός μιας καθορισμένης περιόδου. Το target state το κάνει συγκεκριμένο: ποιος κάνει τι, με ποια δυναμικότητα, σε ποιο επίπεδο, μετρημένο σε ποιες διαστάσεις. Σε μια βιομηχανική εταιρεία με περίπου 220 εργαζομένους, το vision state αποδείχθηκε ότι ήταν «ένας οργανισμός που μαθαίνει ο ίδιος από τα σήματα των πελατών». Το target για τα επόμενα δύο έτη έγινε «σύνδεση διαρθρωτικά της διαχείρισης παραπόνων με τη βελτίωση προϊόντων». Μόνο στο target state έγινε ορατό ότι αυτό απαιτούσε μια σταθερή σύνδεση μεταξύ δύο τμημάτων που προηγουμένως αναφέρονταν ξεχωριστά.
Το target state που έχει συμπληρωθεί μόνο από τη διεύθυνση συνήθως στερείται πληροφοριών που είναι ήδη γνωστές στο επιχειρησιακό επίπεδο: πού ένας στόχος δεν είναι τεχνικά εφικτός, πού δύο στόχοι αλληλοαναιρούνται, πού μια υπόθεση σχετικά με τη δυναμικότητα δεν ευσταθεί. Ένας γύρος φιλοδοξίας στον οποίο συμβάλλουν πολλά επίπεδα του οργανισμού φέρνει αυτή την πληροφορία στην επιφάνεια πριν καθοριστούν οι στόχοι, όχι μετά. Στην προαναφερθείσα βιομηχανική εταιρεία, σε αυτόν τον γύρο αποδείχθηκε ότι η επιθυμητή σύνδεση μεταξύ διαχείρισης παραπόνων και βελτίωσης προϊόντων είχε ήδη δοκιμαστεί δύο φορές προηγουμένως και είχε κολλήσει σε ένα σύστημα που δεν μπορούσε να συνδέσει τα δεδομένα. Αυτή η πληροφορία δεν προήλθε από τη διεύθυνση, αλλά από δύο εργαζομένους που εργάζονταν με αυτό καθημερινά.
Ένας στόχος που φαίνεται πλήρης στα χαρτί μπορεί παρόλα αυτά να μην είναι διευθύνσιμος. Ο διπλός έλεγχος αξιολογεί κάθε στόχο στο target state σε οκτώ διαστάσεις — σκεφτείτε μετρησιμότητα, ιδιοκτησία, χρονικό ορίζοντα και εξάρτηση από άλλους στόχους — και στη συνέχεια περνά από πέντε confidence gates που καθορίζουν εάν η εμπιστοσύνη στην εφικτότητα είναι αρκετά μεγάλη για να διευθύνει με αυτήν. Ένας στόχος που περνά τον πρώτο έλεγχο αλλά κολλάει σε μια gate δεν απορρίπτεται αλλά επισημαίνεται: εδώ χρειάζεται κάτι — μια υπόθεση που πρέπει να ελεγχθεί, μια εξάρτηση που πρέπει πρώτα να λυθεί — προτού ο στόχος γίνει διευθύνσιμος. Αυτό αποτρέπει τμήματα να εργάζονται σε στόχους που υπονομεύουν ο ένας τον άλλον, μια κατάσταση που αναλύεται περαιτέρω στο τι κάνετε όταν οι στόχοι τμημάτων αλληλοαναιρούνται.
Τα τέσσερα επίπεδα και ο διπλός έλεγχος λειτουργούν μόνο εάν η διεύθυνση συμφωνεί μεταξύ της σχετικά με το τι σημαίνει κάθε επίπεδο. Στην πράξη αυτή η εικόνα διαφέρει συχνά ανά μέλος της διεύθυνσης: ο ένας βλέπει το vision state ένα έτος μπροστά, ο άλλος πέντε έτη μπροστά. Αυτή η διαφορά παραμένει απαρατήρητη μέχρι να καθοριστεί το target state και όλοι να έχουν περιμένει διαφορετικό target. Πώς φέρνετε αυτή τη διαφορά πιο πρόωρα στο τραπέζι περιγράφεται στο πώς φέρνω τη διεύθυνσή μου σε μία γραμμή. Όποιος θέλει να μάθει πώς σχετίζεται ένα target operating model με αυτά τα τέσσερα επίπεδα, το βρίσκει εξηγημένο στο τι είναι ένα target operating model με απλά λόγια.
Για να δείτε αν το όραμά σας βρίσκεται ήδη σε διευθύνσιμη μορφή, ή ακόμα κολλάει στο επίπεδο της πρόθεσης, υπάρχει η δωρεάν δοκιμή «είναι το όραμά σας διευθύνσιμο»: έξι ερωτήσεις σχετικά με τα τέσσερα επίπεδα που σε λίγα λεπτά δείχνουν πού η μετάφραση ακόμα λείπει.
Μόλις καθοριστεί το target state, το επόμενο ερώτημα είναι αναπόφευκτο: ποιος πρέπει να το κάνει αυτό, και έχουν αυτοί οι άνθρωποι ήδη χρόνο για αυτό; Η capability-terugvertaling τοποθετεί τους ρόλους και τα καθήκοντα που απαιτεί το target state δίπλα σε ό,τι πραγματικά καλύπτεται σήμερα. Η διαφορά σε ώρες που προκύπτει από αυτό αναλύεται στην werkscan στο ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.