Kasvu ja marginaali kaalumine ei ole nupp, mille keerate 60% kasvule ja 40% marginaalile. See on valik, mille peate uuesti tegema strateegia igal kihil, ja see valik muutub, kui liigute visioonilt konkreetse sihi juurde.
Probleem ei ole tavaliselt see, et kellelgi puudub arvamus kasvu versus marginaali kohta. Probleem on see, et müügidirektor peab kasvu all silmas käibet, finantsdirektor peab marginaali all silmas puhastulemust ja tegevdirektor tõlgib mõlemad kapasiteediks. Nad räägivad samast pingest, aga mitte samast tasandist.
Visiooni tasandil on kasv-versus-marginaal veel suund: kas saate ettevõtteks, mis haarab turuosa, või ettevõtteks, mis optimeerib tootlust olemasoleval positsioonil? See on valik identiteedi, mitte numbrite kohta.
Niipea kui liigute sihtseisundi (vision state) juurde — pilt sellest, kus olete kolme kuni viie aasta pärast —, muutub see suund pingeks kahe usutava tee vahel. 180 töötajaga masinaehitusettevõte võib valida teise tootesarja, mis kahekordistab käibe õhemate marginaalidega, või spetsialiseerumise nišile kõrgema marginaaliga, aga väiksema laega. Mõlemad sobivad eesmärgiga "saada turuliidriks", aga need eeldavad erinevaid investeeringuid ja erinevaid inimesi.
Sihi (target) tasandil muutub see lõpuks arvuks: näiteks 15% käibekasv marginaaliga, mis ei lange alla 12%. See arv on kasutatav ainult siis, kui ülemine kiht — sihtseisund — on juba valiku teinud. Ilma selle valikuta muutub siht keskmiseks sellest, mida igal osakonnal soovis, ja keskmine ei ole strateegia.
See konflikt esineb peaaegu igas 50–300 töötajaga ettevõttes ja seda lahendatakse harva juhtkonna koosolekul peetava arutelu käigus. See lahendub — või jääbki lahendamata — sellepärast, et müük ja finants sõnastavad mõlemad oma sihi ilma, et need sihid oleks kontrollitud samale sihtseisundile.
Näide: 90 töötajaga tarkvaraettevõttes hinnati müügimeeskonda uute klientide järgi ja finantsmeeskonda EBITDA järgi. Mõlemad sihid olid iseenesest loogilised. Probleem tekkis, kuna kellelgi ei olnud paika pandud, kas sihtseisund oli "suurim mängija regioonis" või "kliendi kohta kõige tulusam mängija". See on täpselt see muster, mida on kirjeldatud lehel mida teha, kui osakondade eesmärgid töötavad vastu üksteisele: osakonnad ei tööta vastu üksteisele, kuna nad on tõrksad, vaid kuna kiht, mis peaks valiku tegema, on jäänud tühjaks.
Topeltkontroll kaheksal dimensioonil muudab nähtavaks, millistel dimensioonidel kasv ja marginaal tegelikult üksteist mõjutavad, selle asemel, et jääda üldiseks tunnetuseks. Kliendisegment ja kapasiteet on tihti dimensioonid, kus pinge on kõige teravam: rohkemate klientide värbamine madalama marginaaliga segmendis eeldab teistsugust kapasiteeti kui vähemate klientide teenindamine kõrgema marginaaliga kliendi kohta.
220 töötajaga hulgimüügiettevõttes näitas kontroll, et soovitud kasv oli saavutatav ainult kapasiteedi laiendamisega, mis oleks vähendanud marginaali alla seatud miinimumi — kui kliendisegment ei nihkuks suuremate tellimuste suunas. See nihe oli omakorda valik, mis tuli teha sihtseisundi tasandil, mitte midagi, mis tuleks lihtsalt tabelist välja.
Viis confidence gate'i sunnivad mitmel kindlal hetkel esitama küsimuse, kas organisatsioon tegelikult julgeb valitud tasakaalu kasvu ja marginaali vahel, või on see paberil valik, mille rakendamisel proovitakse siiski kõike korraga. See erinevus paberil oleva valiku ja juhtiva valiku vahel on ka koht, kus eesmärgi ja ambitsiooni vahe muutub nähtavaks — vaadake mis on erinevus eesmärgi ja ambitsiooni vahel, kuidas need kaks omavahel suhestuvad.
Gate, mis tihti läheb valesti: organisatsioon ütleb sihtseisundis "jah" väiksemale kasvule ja suuremale marginaalile, aga järgmise aasta müügiplaan on muutmata. See ei ole inimeste ebaõnnestumine, vaid tunnus, et kiht nende vahel — siht — ei ole kunagi ümber vaadatud.
Esimene samm ei ole arutelu protsentide üle, vaid kontroll, kas teie neli kihti — visioon, sihtseisund, siht, sihtseisund (target state) — kannavad edasi sama valikut kasvu ja marginaali vahel. Seda saate kontrollida lehel kas teie visioon on juhitav, kuus küsimust nende nelja kihi kohta, mis mõne minuti jooksul näitavad, kus valik veel puudub või on veel vastuoluline.
Kui need neli kihti on korra kooskõlas, ei ole järgmine küsimus enam see, mida te soovite, vaid see, mida see maksab: milliseid rolle ja ülesandeid eeldab valitud sihtseisund, lisaks sellele, mis kapasiteet on täna juba olemas. See võimekuse tagasitõlge on sild valitud tasakaalu ja töö tegeliku teostamise vahel, ning tundide erinevus, mis sellest tuleneb, on välja töötatud töö-skaneeringus (werkscan) aadressil ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.