Equilibrar crescimento e margem não é uma questão de colocar um botão em 60% de crescimento e 40% de margem. É uma escolha que deve ser feita novamente em cada camada da sua estratégia, e essa escolha muda à medida que se passa da visão para o target concreto.
O problema normalmente não é que ninguém tenha opinião sobre crescimento versus margem. O problema é que o diretor comercial entende crescimento como receita, o CFO entende margem como resultado líquido, e o diretor operacional traduz ambos para capacidade. Todos falam da mesma tensão, mas não do mesmo nível.
Ao nível da visão, crescimento versus margem ainda é uma direção: torna-se a empresa que conquista quota de mercado, ou a empresa que otimiza o rendimento numa posição já existente? Isso é uma escolha sobre identidade, não sobre números.
Ao passar para o vision state — a imagem de onde estará dentro de três a cinco anos —, essa direção torna-se uma tensão entre dois caminhos igualmente credíveis. Um fabricante de máquinas com 180 colaboradores pode optar por uma segunda linha de produtos que duplica a receita com margens mais reduzidas, ou pela especialização num nicho com margem mais elevada mas um teto mais baixo. Ambos se encaixam em "tornar-se líder de mercado", mas exigem investimentos e pessoas diferentes.
Ao nível do target, só então se torna um número: 15% de crescimento de receita com uma margem que não desça abaixo dos 12%, por exemplo. Esse número só é utilizável se a camada acima — o vision state — já tiver feito uma escolha. Sem essa escolha, o target torna-se uma média daquilo que cada departamento queria, e uma média não é uma estratégia.
Este conflito ocorre em quase todas as empresas entre 50 e 300 colaboradores, e raramente é resolvido através de uma discussão na sala de direção. É resolvido — ou não — pelo facto de vendas e finanças formularem cada um o seu próprio target sem que esses targets sejam confrontados com o mesmo vision state.
Um exemplo: uma empresa de software com 90 colaboradores tinha uma equipa de vendas avaliada por novos clientes e uma equipa financeira avaliada pelo EBITDA. Ambos os targets eram, isoladamente, lógicos. O problema surgiu porque ninguém tinha definido se o vision state era "o maior player da região" ou "o player mais rentável por cliente". É exatamente esse o padrão descrito em o que fazer quando os objetivos dos departamentos entram em conflito: os departamentos não trabalham uns contra os outros por má vontade, mas porque a camada que devia ter feito a escolha ficou vazia.
Um teste duplo em oito dimensões torna visível em quais dimensões o crescimento e a margem realmente se tocam, em vez de ficar apenas numa sensação geral. Segmento de clientes e capacidade são frequentemente as dimensões onde a tensão se torna mais aguda: conquistar mais clientes num segmento de margem mais baixa exige uma capacidade diferente de servir menos clientes com uma margem mais elevada por cliente.
Numa grossista com 220 colaboradores, o teste revelou que o crescimento pretendido só era viável com uma expansão de capacidade que empurraria a margem para abaixo do mínimo estabelecido — a menos que o segmento de clientes se deslocasse para encomendas maiores. Essa mudança era, por sua vez, uma escolha que tinha de ser feita ao nível do target state, e não algo que surgisse automaticamente de uma folha de cálculo.
Os cinco confidence gates obrigam, em determinados momentos fixos, a colocar a questão de saber se a organização se atreve efetivamente a assumir o equilíbrio escolhido entre crescimento e margem, ou se essa escolha existe apenas no papel enquanto na execução se continua a tentar tudo ao mesmo tempo. Essa diferença entre uma escolha no papel e uma escolha que efetivamente orienta é também onde se torna visível a distinção entre objetivo e ambição — veja qual é a diferença entre um objetivo e uma ambição para saber como estes dois se relacionam.
Um gate que frequentemente falha: a organização diz "sim" a menos crescimento e mais margem no vision state, mas o plano de vendas do próximo ano permanece inalterado. Isso não é um falhanço das pessoas, é um sinal de que a camada intermédia — o target — nunca foi ajustada.
O primeiro passo não é uma discussão sobre percentagens, mas verificar se as suas quatro camadas — visão, vision state, target, target state — expressam a mesma escolha entre crescimento e margem. Pode testar isso com a sua visão é direcionável, seis perguntas sobre essas quatro camadas que em poucos minutos esclarecem onde a escolha ainda falta ou ainda é contraditória.
Uma vez que essas quatro camadas estejam consistentes, a pergunta seguinte já não é o que quer, mas o que custa: que funções e tarefas o target state escolhido exige, além daquilo que já existe hoje em termos de capacidade. Essa retradução em capabilities é a ponte entre o equilíbrio escolhido e o chão de fábrica, e a diferença em horas que resulta disso está detalhada na werkscan em ftetoai.com.
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