As capabilities de que necessita não resultam da ambição em si, mas da target state que está por baixo dela: a situação concreta ao longo de um período definido, traduzida no que a organização precisa então saber fazer. Sem essa tradução, "capabilities" continua a ser uma palavra numa folha em vez de uma lista com a qual pode orientar-se.
Uma ambição como "líder de mercado no segmento médio" ou "trabalhar de forma totalmente orientada por dados" não diz nada sobre o que precisa de mudar internamente. É precisamente a diferença entre um objetivo e uma ambição: um objetivo é mensurável e tem um prazo, uma ambição é uma direção. As capabilities ligam-se ao objetivo, não à direção. Uma empresa de produção com 120 colaboradores que "quer crescer internacionalmente" não tem nada com essa frase. Só quando a target state descreve que, dentro de três anos, se vende em dois novos países, com que volume e através de que canal, é que se torna visível se há necessidade de conhecimento de exportação, de atendimento ao cliente multilingue, ou de outro tipo de planeamento da cadeia de abastecimento.
A visão descreve a direção de longo prazo, o vision state a imagem dessa direção num horizonte mais longo, o target o objetivo mensurável, e a target state como a organização se encontra numa data definida. As capabilities pertencem à target state, porque é essa a camada em que tarefas, papéis e processos de trabalho se tornam concretos. Uma instituição de cuidados de saúde com 200 colaboradores que tem como target "20% menos tempo administrativo por prestador de cuidados" vê na target state que tipo de forma de trabalhar é necessária para isso: outro tipo de registo na origem, outro tipo de papel de coordenação, talvez outra estrutura de reuniões. Essas três coisas são as capabilities. Sem o passo intermédio da target state, o objetivo e o meio fundem-se, e surgem projetos que tocam o KPI sem alterar a forma de trabalho subjacente.
Para ver se a sua própria direção já está suficientemente definida para que esta tradução seja possível, existe o teste gratuito "a sua visão é orientável": seis perguntas sobre as quatro camadas que, em poucos minutos, mostram onde a imagem ainda é demasiado vaga para dela se deduzirem capabilities.
Uma target state que só está correta no papel produz uma lista de capabilities errada. Por isso, a target state é testada segundo oito dimensões — entre outras, cliente, processo, pessoas, tecnologia e dinheiro — e, simultaneamente, segundo cinco confidence gates que medem quão certa a organização está de que isto é viável dentro do prazo estabelecido. Uma empresa comercial com 80 colaboradores que tinha escrito uma target state em torno de "processamento de encomendas totalmente automatizado" revelou, nos confidence gates, uma pontuação baixa na dimensão pessoas: não havia visão sobre quem continuaria a tratar as excepções. Sem esse teste, a lista de capabilities teria sido escrita sobre um pressuposto que não se sustentava. Com o teste, tornou-se claro que não era necessária apenas uma capability de sistema, mas também um papel mais pequeno e permanente para o tratamento de desvios.
As capabilities nomeadas apenas pela direção muitas vezes não têm em conta o que já é ou não é possível no terreno. A ronda de ambição envolve toda a organização, o que não significa que se fale individualmente com todos: trata-se de uma forma estruturada de recolher contributos sem que isso se transforme numa série de reuniões, como descrito em como envolver a equipa no terreno numa estratégia sem reuniões infinitas. Numa empresa de logística com 150 colaboradores, essa ronda revelou que a capability planeada "novo software de planeamento" traria poucos resultados enquanto a lógica de escalas existente no terreno funcionasse de forma diferente da que se assumia no escritório. Essa informação não vem de uma reunião de direção, mas das pessoas que fazem o trabalho diariamente.
Nomear uma capability no papel não garante que ela venha efetivamente a existir. Se uma mudança na forma de trabalhar realmente se consolida, é algo que se vê através de sinais precoces, como descrito em quais são os sinais precoces de que uma mudança está a resultar — pense no uso espontâneo de novos termos ou em colaboradores que, por sua própria iniciativa, propõem melhorias sem que isso lhes seja pedido. A rapidez com que uma capability pode ser construída depende de quanto a organização já está habituada a mudar, da complexidade do papel e da capacidade disponível para aprender paralelamente ao trabalho em curso.
A lista de capabilities em si é o ponto de partida, não o ponto de chegada: a pergunta seguinte é quanto do trabalho identificado já é feito hoje, por quem, e em quantas horas. Essa tradução inversa — os papéis e tarefas que a target state exige, a par da capacidade que já existe atualmente — é precisamente para o que serve o werkscan em ftetoai.com, e mostra a diferença em horas entre o que existe e o que a ambição exige.
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