A sua diretoria provavelmente está de acordo quanto à visão e em desacordo quanto ao que essa visão significa amanhã para a organização. Essa diferença é exatamente onde a discussão trava, e é possível resolvê-la ao dispor a visão em camadas em vez de espremê-la numa única frase.
Numa reunião de diretoria, todos assentem à missão. Crescimento, foco no cliente, tornar-se líder de mercado: ninguém é contra isso. O problema está numa camada mais profunda. O diretor comercial lê "foco no cliente" como mais personalização e prazos de entrega mais curtos. O diretor operacional lê a mesma palavra como processos estáveis e menos excepções. Ambos concordam com a visão e discordam completamente das consequências. Numa empresa com cerca de 150 colaboradores, isso reflete-se em dois departamentos que agem ambos "de acordo com a estratégia" e, no entanto, tomam decisões opostas. Isso não é um problema de comunicação que se resolve com mais uma reunião. É um problema de estrutura: falta uma camada entre a visão e as escolhas do dia a dia.
Funciona desenvolver a visão em quatro passos: a visão em si, o vision state (como a organização se apresenta dentro de três a cinco anos se a visão se tornar realidade), o target (os objetivos concretos que daí resultam) e o target state (como a organização se apresenta especificamente quando esses objetivos forem alcançados). Enquanto uma diretoria só conversa ao nível da visão, todos continuam a ter razão, porque a linguagem abstrata permite todas as interpretações. No momento em que o vision state e o target state se tornam explícitos, o diretor comercial tem de traduzir a sua interpretação de "foco no cliente" numa imagem concreta de como a organização se apresenta então, e essa imagem pode ser comparada com a do diretor operacional. Muitas vezes verifica-se então que a nossa visão é demasiado vaga, como a torno concreta não é tanto um problema de texto, mas a falta de uma camada intermédia onde essa concretização deve assentar.
Uma diretoria que define um target state isoladamente corre o risco de construir uma visão consistente que ninguém na organização reconhece. Uma ronda de ambição em que participam várias camadas da empresa revela um outro tipo de diferença: não apenas onde os membros da diretoria diferem entre si, mas onde a diretoria como um todo se afasta daquilo que a própria organização considera possível ou desejável. Numa empresa com 50 a 300 colaboradores, esse conhecimento está muitas vezes junto de chefes de equipa e especialistas seniores que se confrontam diariamente com a prática. O seu contributo na ronda de ambição evita que a diretoria fixe um target state que é consistente no papel mas que, na execução, gera atrito imediato.
Uma diretoria que finalmente chegou a acordo não quer voltar a pôr esse acordo em discussão. Ainda assim, o acordo não é garantia de que o target state esteja correto. Um teste em oito dimensões verifica se as quatro camadas são consistentes entre si: o target está alinhado com o vision state, o target state está alinhado com o target, e assim por diante ao longo da organização. Cinco confidence gates verificam outra coisa, nomeadamente se cada passo está suficientemente fundamentado para servir de base ao passo seguinte. Essa distinção é exatamente onde muitas discussões de diretoria ficam presas: este objetivo foi logicamente derivado da visão, ou é um pressuposto que ninguém verificou em voz alta? É esse mesmo teste duplo que está no centro de como tornar uma visão mensurável: a mensurabilidade não surge de colar um KPI a uma ambição, mas de tornar explícitas as camadas entre eles.
Por vezes a diretoria está de acordo, mas os objetivos dos departamentos trabalham uns contra os outros no momento em que são executados. As vendas querem rapidez, as finanças querem segurança, as operações querem estabilidade, e os três podem ter razão dentro do seu próprio objetivo. Isso é uma questão diferente da falta de acordo ao nível da diretoria, e exige uma abordagem diferente, que é desenvolvida em o que fazer quando os objetivos dos departamentos se contrariam. Quem tiver dúvidas sobre se o problema está na diretoria ou entre os departamentos pode esclarecê-lo com o teste gratuito "a sua visão é orientável": seis perguntas sobre as quatro camadas que, em poucos minutos, mostram onde falta a camada que trava a conversa.
Começa por tornar visíveis as quatro camadas em vez de continuar a discussão ao nível da visão. Depois, a tradução para capabilities é o passo seguinte: as funções e tarefas que o target state efetivamente exige, colocadas ao lado das funções e tarefas que já existem hoje. Assim que essa diferença se torna concreta, surge também a diferença em horas, e é exatamente aí que o scan de trabalho em ftetoai.com continua.
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