Izaugsmes un peļņas līdzsvarošana nav jautājums par pogu, kuru uzstādāt uz 60% izaugsmes un 40% peļņas. Tā ir izvēle, kas jāizdara atkārtoti katrā stratēģijas slānī, un šī izvēle mainās, tiklīdz pārejat no vīzijas uz konkrētu mērķi.
Problēma parasti nav tā, ka nevienam nav viedokļa par izaugsmi salīdzinājumā ar peļņu. Problēma ir tā, ka pārdošanas direktors ar izaugsmi domā apgrozījumu, finanšu direktors ar peļņu domā tīro rezultātu, un operacionālais direktors abus tulko kā kapacitāti. Viņi runā par to pašu spriedzi, bet ne par to pašu līmeni.
Vīzijas līmenī izaugsme-pret-peļņu vēl ir virziens: vai kļūsiet par uzņēmumu, kas iekaro tirgus daļu, vai par uzņēmumu, kas optimizē ienesīgumu esošajā pozīcijā? Tā ir izvēle par identitāti, nevis par skaitļiem.
Tiklīdz pārejat uz vīzijas stāvokli — priekšstatu par to, kur atradīsieties pēc trīs līdz pieciem gadiem — šis virziens kļūst par spriedzi starp diviem ceļiem, kas abi ir ticami. Mašīnbūves uzņēmums ar 180 darbiniekiem var izvēlēties otru produktu līniju, kas dubulto apgrozījumu ar plānākām peļņas normām, vai specializāciju nišā ar augstāku peļņu, bet zemāku griestu. Abi varianti atbilst "kļūt par tirgus līderi", bet tie prasa atšķirīgas investīcijas un atšķirīgus cilvēkus.
Mērķa līmenī tas kļūst par skaitli: piemēram, 15% apgrozījuma pieaugums pie peļņas, kas nekrītas zem 12%. Šis skaitlis ir lietojams tikai tad, ja slānis virs tā — vīzijas stāvoklis — jau ir izdarījis izvēli. Bez šīs izvēles mērķis kļūst par vidējo no tā, ko vēlējās katra nodaļa, bet vidējais rādītājs nav stratēģija.
Šis konflikts izpaužas gandrīz katrā uzņēmumā ar 50 līdz 300 darbiniekiem, un to reti atrisina diskusija valdes kabinetā. Tas tiek atrisināts — vai tieši netiek — tāpēc, ka pārdošana un finanses abi formulē savu mērķi bez pārbaudes, vai šie mērķi atbilst tam pašam vīzijas stāvoklim.
Piemērs: programmatūras uzņēmumā ar 90 darbiniekiem bija pārdošanas komanda, kuru vērtēja pēc jauniem klientiem, un finanšu komanda, kuru vērtēja pēc EBITDA. Abi mērķi paši par sevi bija loģiski. Problēma radās tāpēc, ka neviens nebija noteicis, vai vīzijas stāvoklis ir "lielākais spēlētājs reģionā" vai "ienesīgākais spēlētājs uz klientu". Tieši šis modelis ir aprakstīts sadaļā ko darīt, ja nodaļu mērķi strādā viens pret otru: nodaļas nestrādā viena pret otru negribīguma dēļ, bet gan tāpēc, ka slānis, kurā bija jāizdara izvēle, ir palicis tukšs.
Dubultā pārbaude astoņās dimensijās parāda, kurās dimensijās izaugsme un peļņa patiešām saskaras, nevis paliek pie vispārīgas sajūtas. Klientu segments un kapacitāte bieži ir tās dimensijas, kur spriedze kļūst visasākā: vairāk klientu piesaistīšana segmentā ar zemāku peļņu prasa citu kapacitāti nekā mazāka klientu skaita apkalpošana ar augstāku peļņu uz klientu.
Vairumtirdzniecības uzņēmumā ar 220 darbiniekiem pārbaude atklāja, ka vēlamā izaugsme bija sasniedzama tikai ar kapacitātes paplašinājumu, kas peļņu novirzītu zem noteiktā minimuma — ja vien klientu segments nemainītos uz lielākiem pasūtījumiem. Šī pārmaiņa pati par sevi bija izvēle, kas bija jāizdara mērķa stāvokļa līmenī, nevis kaut kas, kas pats izrietētu no izklājlapas.
Piecu uzticamības vārtu mērķis ir vairākos fiksētos brīžos uzdot jautājumu, vai organizācija patiešām uzdrošinās izvēlēto līdzsvaru starp izaugsmi un peļņu, vai arī tā uz papīra ir izvēle, bet izpildē tomēr atkal tiek mēģināts viss vienlaikus. Šī atšķirība starp izvēli uz papīra un izvēli, kas patiešām vada, ir arī vieta, kur kļūst redzama atšķirība starp mērķi un ambīciju — skatiet kāda ir atšķirība starp mērķi un ambīciju, lai uzzinātu, kā šie divi jēdzieni saistās viens ar otru.
Vārti, kas bieži neizdodas: organizācija saka "jā" mazākai izaugsmei un lielākai peļņai vīzijas stāvoklī, bet nākamā gada pārdošanas plāns paliek nemainīgs. Tā nav cilvēku neveiksme, tā ir pazīme, ka starpslānis — mērķis — nekad nav pielāgots.
Pirmais solis nav diskusija par procentiem, bet gan pārbaude, vai jūsu četri slāņi — vīzija, vīzijas stāvoklis, mērķis, mērķa stāvoklis — pauž vienu un to pašu izvēli starp izaugsmi un peļņu. To varat pārbaudīt ar vai jūsu vīzija ir vadāma — sešiem jautājumiem par šiem četriem slāņiem, kas dažu minūšu laikā parāda, kur izvēle vēl trūkst vai ir pretrunīga.
Kad šie četri slāņi ir konsekventi, nākamais jautājums vairs nav par to, ko jūs vēlaties, bet gan par to, cik tas maksā: kādas lomas un uzdevumus prasa izvēlētais mērķa stāvoklis papildus tam, kāda kapacitāte jau ir šodien. Šī spēju pārtulkošana ir tilts starp izvēlēto līdzsvaru un darba grīdu, un no tā izrietošā stundu starpība ir izklāstīta darba skenēšanā vietnē ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.