Atbilde nav mazāk apspriežu, bet gan viena skaidri norobežota ambīciju kārta vairāku atsevišķu sarunu vietā. Tiklīdz visi vienlaikus reaģē uz vieniem un tiem pašiem četriem slāņiem, izzūd apļošana pa nodaļām, kas apspriedes padara bezgalīgas.
Iemesls, kāpēc darbinieku iesaistīšana bieži vilkstas, nav tas, ka cilvēkiem ir pārāk daudz ko teikt. Iemesls ir tas, ka nav fiksētas struktūras, uz kuras šī informācija var balstīties. Katra nodaļa saņem savu sesiju, katra sesija sniedz jaunu informāciju, un šī informācija atkal jāatgriež atpakaļ. Bez slāņa, pret ko atsaukties, rodas aplis.
Kāds ražošanas uzņēmums ar aptuveni 150 darbiniekiem katru ceturksni organizēja apļošanu pa komandām, lai savāktu idejas stratēģijai. Pēc trim ceturkšņiem lēmuma nebija, toties bija saraksts ar simts divdesmit punktiem bez savstarpējas saskaņotības. Problēma nebija cilvēku iesaistē, bet gan tāda ietvara neesamībā, kurā šī informācija varētu ieņemt vietu. Bez nošķīruma starp vīziju, vīzijas stāvokli, mērķi un mērķa stāvokli katra ideja tika izsvērta vienādi smagi, sākot no tālas ambīcijas līdz rītdienas operatīvam šķērslim. Tas arī apgrūtina kāda ir atšķirība starp mērķi un ambīciju noskaidrošanu, tāpēc katra diskusija atkal sākas no nulles.
Ambīciju kārta, kurā vienlaikus piedalās visa organizācija, darbojas savādāk nekā sesija par katru nodaļu atsevišķi. Visiem tiek uzrādīti tie paši četri slāņi, un viņi uz tiem reaģē vienā un tajā pašā laika periodā. Tas novērš situāciju, kad komanda A gaida komandas B rezultātu, un vadības loceklim trīs reizes jāatbild uz vienu un to pašu jautājumu. Kādā pakalpojumu uzņēmumā ar aptuveni 90 darbiniekiem šī pieeja aizstāja ikgadēju ciklu, kurā funkcionēšanas pārrunas un stratēģijas sesijas mijās, ar vienu brīdi, kad tika uzrādīti četri slāņi un reakcijas kļuva tieši salīdzināmas. Izpildes laiks nesamazinājās līdz nullei, bet atklātie jautājumi vairs nepalika atvērti mēnešiem ilgi.
Dubultā pārbaude pēc astoņām dimensijām dod fiksētu atskaites punktu, pret kuru mēra reakcijas, nevis to, ka katrs komentārs atkal tiek apspriests pēc saviem nosacījumiem. Kad komanda norāda, ka mērķis šķiet nesasniedzams, jautājums vairs nav "vai par to parunāsim", bet gan: kurā no astoņām dimensijām novērtējums atšķiras, un vai tā ir kapacitātes, laika vai kādas citas lietas problēma. Šis nošķīrums ir tieši tur, kur berzē ambīcija un realitāte: kam jāizvēlas starp apgrozījumu un peļņas normu, tam saruna par kā izsvērt izaugsmi pret peļņas normu stratēģijā noris pavisam citādi, ja jau ir izveidots izvērtēšanas ietvars, nekā tad, ja šī saruna sākas no nulles.
Piecas uzticības vārtis darbojas līdzīgā veidā attiecībā uz lēmumu pieņemšanas tempu. Tā vietā, lai katrs solis tiktu uzrādīts visiem, vārti iezīmē brīdi, kad ir uzkrāts pietiekami daudz uzticības, lai varētu pāriet uz nākamo slāni. Tas nozīmē, ka ne katra detaļa jāizsver, pirms visa apspriede var virzīties tālāk.
Laika ietaupījums nerodas no mazāka cilvēku skaita līdzdalības, bet gan no atkārtošanās novēršanas. Bez fiksētiem slāņiem katra saruna kļūst par jaunu sarunu par to, kas ir mērķis, kas ir ambīcija un kas ir reāli šogad. Ja slāņi ir noteikti, saruna pāriet no definīcijām uz saturu. Kādā organizācijā ar 200 darbiniekiem tas neietaupīja sanāksmju skaitu, bet gan to ilgumu: sesija, kas agrāk prasīja divas stundas, lai panāktu kopīgu skatījumu, pēc četru slāņu ieviešanas prasīja tikai trešdaļu no tā, jo diskusijai vairs nebija jāsākas no sākuma.
Vai organizācija patiešām spēj mainīties tādā tempā, kādu paredz mērķa stāvoklis, ir cits jautājums; cik ātri organizācija patiešām var mainīties ir atkarīgs no vairāk nekā tikai no tā, kā apspriede ir organizēta. Ambīciju kārtas struktūra galvenokārt nosaka, vai organizācija vispār nonāk pie kopīga skatījuma, nevis to, cik ātri šis skatījums pēc tam tiek īstenots.
Lai noskaidrotu, vai pašu vīzija jau ir pietiekami izstrādāta, lai šāda kārta noritētu jēgpilni, ir pieejams bezmaksas tests "vai jūsu vīzija ir vadāma": seši jautājumi par četriem slāņiem, kas dažu minūšu laikā parāda, kur slāņi vēl ir savstarpēji nesaistīti.
Nākamais solis pēc ambīciju kārtas ir pārtulkošana tajā, kas organizācijai patiešām jāspēj: kādas lomas un uzdevumus prasa mērķa stāvoklis, un cik daudz no tā jau šodien pastāv. Tas ir cits jautājums nekā tas, kurš piedalās sarunā, un tas skar kādas spējas manai organizācijai ir nepieciešamas šai ambīcijai. Šī spēju pārtulkošana ir tilts starp kopīgo skatījumu, kas radies ambīciju kārtā, un ikdienas nokomplektēšanu; stundu starpība starp to, kas ir nepieciešams, un to, kas ir pieejams, ir izstrādāta darba apjoma analīzē vietnē ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.