Отговорът не е по-малко обсъждане, а един ограничен кръг за амбиция вместо серия от отделни разговори. Веднага след като всички реагират в един и същ момент на едните и същи четири слоя, отпада обиколката по отделите, която прави разговора безкраен.
Причината, поради която включването на служителите често се проточва, не е, че хората имат прекалено много да кажат. Причината е, че няма постоянна структура, върху която този принос да се положи. Всеки отдел получава своя собствена сесия, всяка сесия дава ново вложение, а това вложение отново трябва да бъде обратно комуникирано. Без слой, върху който да се опре разговорът, се получава кръг.
Производствено предприятие от около 150 служители организираше всяко тримесечие обиколка по екипите, за да събира идеи за стратегията. След три тримесечия нямаше решение, но имаше списък от сто двадесет точки без взаимна свързаност. Проблемът не се крие в ангажираността на хората, а в отсъствието на рамка, в която този принос да получи място. Без разграничение между визия, vision state, target и target state всяка идея се претегляше еднакво, от далечна амбиция до операционна пречка за утре. Това прави и трудно да се изясни какво е разликата между цел и амбиция, поради което всяка дискусия отново започва от нулата.
Кръг за амбиция, в който цялата организация участва едновременно, работи различно от сесия по отдели. Всички получават представени едните и същи четири слоя и реагират на тях в един и същ период от време. Това предотвратява ситуацията, при която екип А чака резултата на екип Б, и при която член на ръководството трябва да отговаря на един и същ въпрос три пъти. При доставчик на услуги с около 90 служители този подход замени годишен цикъл от разговори за оценка на дейността плюс стратегически сесии с един момент, в който четирите слоя бяха представени и реакциите станаха видими веднага една до друга. Времетраенето не намаля до нула, но отворените въпроси не оставаха вече открити месеци наред.
Двойната проверка по осем измерения дава постоянна референтна точка, спрямо която се преценяват реакциите, вместо всяка забележка отново да се обсъжда по своите собствени критерии. Когато екип посочи, че цел изглежда непостижима, въпросът вече не е „да поговорим ли за това“, а: по кое от осемте измерения се разминава преценката, и дали това е въпрос на капацитет, на време, или на нещо друго. Тази разлика е и мястото, където се търка амбицията с реалността: който трябва да избира между оборот и марж, забелязва, че разговор за как претегляте растежа спрямо маржа в стратегия протича съвсем различно, ако вече има рамка за проверка, отколкото ако този разговор започва от нулата.
Петте confidence gates работят по подобен начин по отношение на темпото на вземане на решения. Вместо всяка стъпка да се представя на всички, gate отбелязва момента, в който е изградено достатъчно доверие, за да се продължи към следващия слой. Това означава, че не всеки детайл трябва да бъде изчерпан, преди целият разговор да може да продължи.
Спестяването на време не идва от по-малко хора, участващи в разговора, а от премахването на повторението. Без постоянни слоеве всеки разговор се превръща в ново договаряне на това какво е цел, какво е амбиция и какво е реалистично за тази година. Когато слоевете са налице, разговорът се измества от определения към съдържание. При организация с 200 служители това не намали броя на срещите, а тяхната продължителност: сесия, която преди отнемаше два часа за постигане на общ образ, отнемаше след въвеждането на четирите слоя една трета от това време, защото дискусията вече не трябваше да започва от начало.
Дали организацията наистина може да се движи с темпото, което target state предполага, е отделен въпрос; колко бързо може действително да се промени една организация зависи от повече неща освен от начина, по който е организиран разговорът. Структурата на кръга за амбиция определя преди всичко дали организацията изобщо стига до общ образ, а не колко бързо този образ след това се реализира.
За да се провери дали собствената визия вече е достатъчно разработена, за да протече такъв кръг смислено, съществува безплатният тест „управляема ли е вашата визия“: шест въпроса за четирите слоя, които за няколко минути показват къде слоевете все още стоят разделени един от другия.
Следващата стъпка след кръг за амбиция е превръщането в това, което организацията действително трябва да може да прави: какви роли и задачи изисква target state и колко от тях вече съществуват днес. Това е различен въпрос от кой участва в разговора и се допира до какви capabilities се нуждае моята организация за тази амбиция. Този превод на capability е мостът между общия образ от кръга за амбиция и ежедневния състав; разликата в часовете между това, което е необходимо, и това, което е налично, е разработена в werkscan на ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.