La réponse n'est pas moins de concertation, mais une seule ronde d'ambition délimitée à la place d'une série de discussions isolées. Dès que tout le monde réagit au même moment aux quatre mêmes couches, le tour des services qui rend la concertation interminable disparaît.
La raison pour laquelle l'implication du personnel s'étire souvent dans le temps n'est pas que les gens ont trop leur mot à dire. C'est qu'il n'existe pas de structure fixe sur laquelle cet apport peut se poser. Chaque service reçoit sa propre session, chaque session génère à nouveau de nouveaux apports, et ces apports doivent à nouveau être communiqués en retour. Sans couche à laquelle se rattacher, un cercle se crée.
Une entreprise de production d'environ 150 collaborateurs organisait chaque trimestre un tour des équipes pour recueillir des idées pour la stratégie. Après trois trimestres, il n'y avait pas de décision, mais bien une liste de cent vingt points sans cohérence entre eux. Le problème ne résidait pas dans l'implication des personnes, mais dans l'absence d'un cadre dans lequel cet apport trouvait sa place. Sans distinction entre visie, vision state, target et target state, chaque idée était pesée avec le même poids, d'une ambition lointaine à un point de friction opérationnel du lendemain. Cela rend aussi difficile de clarifier quelle est la différence entre un objectif et une ambition, ce qui fait que chaque discussion repart de zéro.
Une ronde d'ambition à laquelle toute l'organisation participe simultanément fonctionne différemment d'une session par service. Chacun se voit soumettre les quatre mêmes couches et y réagit dans le même laps de temps. Cela évite que l'équipe A attende le résultat de l'équipe B, et qu'un membre de la direction doive répondre trois fois à la même question. Chez un prestataire de services d'environ 90 collaborateurs, cette approche a remplacé un cycle annuel d'entretiens de fonctionnement combinés à des sessions stratégiques par un seul moment où les quatre couches étaient présentées et où les réactions devenaient directement visibles côte à côte. Le délai n'est pas tombé à zéro, mais les questions ouvertes ne sont plus restées en suspens pendant des mois.
Le double test sur huit dimensions offre un point de référence fixe sur lequel les réactions sont positionnées, plutôt que de discuter chaque remarque à nouveau sur ses propres mérites. Lorsqu'une équipe indique qu'un target semble irréalisable, la question n'est plus « allons-nous en discuter », mais : sur laquelle des huit dimensions l'estimation diverge-t-elle, et s'agit-il d'une question de capacité, de temps, ou d'autre chose. Cette distinction est aussi là où ça frotte entre ambition et réalité : celui qui doit choisir entre chiffre d'affaires et marge constate qu'une discussion sur comment peser la croissance face à la marge dans une stratégie se déroule très différemment lorsqu'un cadre de test existe déjà que lorsque cette discussion repart de zéro.
Les cinq confidence gates fonctionnent de manière comparable pour le rythme de la prise de décision. Plutôt que de soumettre chaque étape à tout le monde, une gate marque le moment où suffisamment de confiance a été établie pour passer à la couche suivante. Cela signifie que chaque détail ne doit pas être aplati avant que l'ensemble de la concertation puisse avancer.
Le gain de temps ne réside pas dans le fait de faire participer moins de personnes, mais dans la suppression de la répétition. Sans couches fixes, chaque discussion devient une nouvelle négociation sur ce qu'est un objectif, ce qu'est une ambition, et ce qui est réaliste pour cette année. Avec les couches en place, la discussion passe des définitions au contenu. Dans une organisation de 200 collaborateurs, cela n'a pas réduit le nombre de réunions, mais leur durée : une session qui prenait auparavant deux heures pour arriver à une vision partagée n'en a plus pris qu'un tiers après l'instauration des quatre couches, parce que la discussion ne devait plus repartir du début.
La question de savoir si une organisation peut réellement évoluer au rythme que suppose la target state est une question distincte ; à quelle vitesse une organisation peut-elle réellement changer dépend de plus que de la seule manière dont la concertation est organisée. La structure de la ronde d'ambition déterminera surtout si l'organisation arrive un jour à une vision partagée, pas à quelle vitesse cette vision se réalise ensuite.
Pour voir si sa propre visie est déjà suffisamment élaborée pour qu'une telle ronde se déroule de manière utile, il existe le test gratuit « votre visie est-elle pilotable » : six questions sur les quatre couches, qui montrent en quelques minutes où les couches restent encore dissociées les unes des autres.
L'étape suivante après une ronde d'ambition est la traduction vers ce que l'organisation doit effectivement être capable de faire : quels rôles et tâches la target state exige, et combien d'entre eux existent déjà aujourd'hui. C'est une question différente de celle de savoir qui participe à la discussion, et elle touche à de quelles capabilities mon organisation a-t-elle besoin pour cette ambition. Cette retraduction en capabilities est le pont entre la vision partagée issue de la ronde d'ambition et l'effectif quotidien ; la différence en heures entre ce qui est nécessaire et ce qui est disponible est détaillée dans le werkscan sur ftetoai.com.
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