Odpowiedzią nie jest mniej narad, lecz jedna wyraźnie wyznaczona runda ambicji zamiast serii oddzielnych rozmów. Gdy wszyscy w tym samym momencie reagują na te same cztery warstwy, znika obchodzenie działów po kolei, które sprawia, że narady ciągną się w nieskończoność.
Powodem, dla którego angażowanie pracowników często się przeciąga, nie jest to, że ludzie mają zbyt wiele do powiedzenia. To brak stałej struktury, na której ten wkład może się osadzić. Każdy dział otrzymuje własną sesję, każda sesja przynosi nowe uwagi, a te uwagi trzeba znów przekazać dalej. Bez warstwy odniesienia powstaje błędne koło.
Firma produkcyjna zatrudniająca około 150 pracowników organizowała co kwartał rundę po zespołach, aby zebrać pomysły na strategię. Po trzech kwartałach nie było żadnej decyzji, była za to lista stu dwudziestu punktów bez wzajemnego powiązania. Problem nie leżał w zaangażowaniu ludzi, lecz w braku ram, w których ten wkład znajdowałby swoje miejsce. Bez rozróżnienia między wizją, vision state, celem (target) a target state każdy pomysł był traktowany z taką samą wagą, od odległej ambicji po jutrzejszy problem operacyjny. To sprawia też, że trudno jest wyjaśnić jaka jest różnica między celem a ambicją, przez co każda dyskusja zaczyna się od nowa.
Runda ambicji, w której cała organizacja bierze udział jednocześnie, działa inaczej niż sesja dla każdego działu z osobna. Wszyscy otrzymują do wglądu te same cztery warstwy i reagują na nie w tym samym przedziale czasowym. Zapobiega to sytuacji, w której zespół A czeka na wynik zespołu B, a członek zarządu musi trzykrotnie odpowiadać na to samo pytanie. U usługodawcy zatrudniającego około 90 pracowników takie podejście zastąpiło coroczny cykl rozmów oceniających połączonych z sesjami strategicznymi jednym momentem, w którym przedstawiano cztery warstwy, a reakcje stawały się od razu widoczne obok siebie. Czas realizacji nie spadł do zera, ale otwarte pytania nie pozostawały już otwarte miesiącami.
Podwójny test na ośmiu wymiarach daje stały punkt odniesienia, do którego odnoszone są reakcje, zamiast omawiania każdej uwagi ponownie na jej własnych zasadach. Gdy zespół zgłasza, że dany target wydaje się nieosiągalny, pytanie brzmi już nie „czy powinniśmy o tym porozmawiać”, lecz: na którym z ośmiu wymiarów ocena odbiega, i czy jest to kwestia zdolności organizacyjnych, czasu, czy czegoś innego. To rozróżnienie ma również znaczenie tam, gdzie ściera się ambicja z rzeczywistością: kto musi wybierać między obrotem a marżą, zauważa, że rozmowa o jak ważyć wzrost względem marży w strategii przebiega zupełnie inaczej, gdy istnieją już ramy oceny, niż gdy taka rozmowa zaczyna się od zera.
Pięć confidence gates działa w podobny sposób w odniesieniu do tempa podejmowania decyzji. Zamiast przedstawiać każdy krok wszystkim do zaopiniowania, gate wyznacza moment, w którym zbudowano wystarczające zaufanie, aby przejść do następnej warstwy. Oznacza to, że nie trzeba wygładzać każdego szczegółu, zanim całe grono będzie mogło pójść dalej.
Oszczędność czasu nie polega na tym, że mniej osób bierze udział w rozmowie, lecz na usunięciu powtórzeń. Bez ustalonych warstw każda rozmowa staje się nową negocjacją na temat tego, czym jest cel, czym jest ambicja i co jest realistyczne na dany rok. Gdy warstwy są ustalone, rozmowa przesuwa się z definicji na treść. W organizacji zatrudniającej 200 pracowników nie zmniejszyło to liczby spotkań, ale skróciło ich czas trwania: sesja, która wcześniej zajmowała dwie godziny, aby dojść do wspólnego obrazu, po wprowadzeniu czterech warstw zajmowała jedną trzecią tego czasu, ponieważ dyskusja nie musiała już zaczynać się od początku.
Czy organizacja rzeczywiście może nadążyć za tempem, jakie zakłada target state, to osobne pytanie; jak szybko organizacja może się naprawdę zmienić zależy od czegoś więcej niż tylko od sposobu, w jaki zorganizowano naradę. Struktura rundy ambicji przede wszystkim decyduje o tym, czy organizacja w ogóle dojdzie do wspólnego obrazu, a nie o tym, jak szybko ten obraz zostanie potem urzeczywistniony.
Aby sprawdzić, czy własna wizja jest już wystarczająco dopracowana, by taka runda miała sens, dostępny jest bezpłatny test „czy pana/pani wizja jest sterowalna”: sześć pytań dotyczących czterech warstw, które w kilka minut pokazują, gdzie warstwy nadal funkcjonują niezależnie od siebie.
Kolejnym krokiem po rundzie ambicji jest przełożenie jej na to, co organizacja rzeczywiście musi potrafić: jakich ról i zadań wymaga target state oraz ile z nich już dziś istnieje. To inne pytanie niż to, kto bierze udział w rozmowie, i dotyka jakich capabilities potrzebuje moja organizacja dla tej ambicji. To przełożenie na capabilities stanowi pomost między wspólnym obrazem wypracowanym w rundzie ambicji a codziennym obłożeniem kadrowym; różnicę w godzinach między tym, co jest potrzebne, a tym, co jest dostępne, przedstawiono w werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.