Svaret er ikke færre møder, men én afgrænset ambitionsrunde i stedet for en række løse samtaler. Så snart alle på samme tidspunkt reagerer på de samme fire lag, forsvinder den runde-langs-afdelingerne, der gør møder endeløse.
Årsagen til, at involvering af medarbejderne ofte trækker i langdrag, er ikke, at folk har for meget at sige. Det er, at der ikke findes en fast struktur, hvorpå den input lander. Hver afdeling får sin egen session, hver session giver igen ny input, og den input skal så igen tilbagemeldes. Uden et lag at tale op mod, opstår en cirkel.
Et produktionsvirksomhed med omkring 150 medarbejdere organiserede hvert kvartal en runde langs teams for at indsamle idéer til strategien. Efter tre kvartaler var der ingen beslutning, men en liste med hundrede og tyve punkter uden indbyrdes sammenhæng. Problemet lå ikke i medarbejdernes engagement, men i mangelen på en ramme, hvori den input fik en plads. Uden skelnen mellem visio, vision state, target og target state blev hver idé vejet lige tungt, fra en fjern ambition til en operationel udfordring for i morgen. Det gør det også svært at få hvad er forskellen mellem et mål og en ambition klart, hvorved hver diskussion igen starter fra nul.
En ambitionsrunde, hvor hele organisationen deltager samtidig, fungerer anderledes end en session per afdeling. Alle får de samme fire lag forelagt og reagerer på det inden for samme tidsvindue. Det forhindrer, at team A venter på resultatet fra team B, og at et direktionsmedlem tre gange skal besvare det samme spørgsmål. Hos en tjenesteudbyder med omkring 90 medarbejdere afløste denne tilgang en årlig cyklus af medarbejderudviklingssamtaler-plus-strategisessioner med ét tidspunkt, hvor de fire lag blev forelagt, og reaktionerne blev direkte synlige side om side. Gennemløbstiden gik ikke til nul, men de åbne spørgsmål stod ikke længere åbne i månedsvis.
Den dobbelte test på otte dimensioner giver et fast referencepunkt, hvorpå reaktioner afvejes, i stedet for at hver bemærkning igen diskuteres på sine egne meritter. Når et team angiver, at et target føles uopnåeligt, er spørgsmålet ikke længere "skal vi tale om det", men: på hvilken af de otte dimensioner afviger vurderingen, og er det et spørgsmål om kapacitet, om tid, eller om noget andet. Det skel er også der, hvor det gnider mellem ambition og realitet: den, der skal vælge mellem omsætning og margin, oplever, at en samtale om hvordan vejer man vækst mod margin i en strategi forløber helt anderledes, når der allerede ligger en vurderingsramme, end når den samtale starter fra nul.
De fem confidence gates fungerer på en tilsvarende måde for tempoet i beslutningstagning. I stedet for at hvert skridt forelægges for alle, markerer en gate det tidspunkt, hvor der er opbygget tilstrækkelig tillid til at gå videre til det næste lag. Det betyder, at ikke hver detalje skal udjævnes, før hele mødet kan fortsætte.
Tidsbesparelsen ligger ikke i at lade færre mennesker deltage, men i at fjerne gentagelse. Uden faste lag bliver hver samtale en ny forhandling om, hvad et mål er, hvad en ambition er, og hvad der er realistisk for dette år. Med lagene på plads flytter samtalen sig fra definitioner til indhold. Hos en organisation med 200 medarbejdere gjorde dette ikke en forskel i antallet af møder, men i deres længde: en session, der tidligere tog to timer at nå til et fælles billede, tog efter indførelsen af de fire lag en tredjedel af det, fordi diskussionen ikke længere skulle starte fra begyndelsen.
Om en organisation virkelig kan følge det tempo, som target state forudsætter, er et separat spørgsmål; hvor hurtigt kan en organisation virkelig forandre sig afhænger af mere end blot, hvordan mødet er organiseret. Strukturen i ambitionsrunden bestemmer først og fremmest, om organisationen overhovedet når et fælles billede, ikke hvor hurtigt dette billede derefter realiseres.
For at se om den egen vision allerede er tilstrækkeligt udviklet til at gøre en sådan runde meningsfuld, findes den gratis test "er din vision styrbar": seks spørgsmål om de fire lag, som på et par minutter viser, hvor lagene stadig står løst i forhold til hinanden.
Det næste skridt efter en ambitionsrunde er oversættelsen til, hvad organisationen faktisk skal kunne: hvilke roller og opgaver target state kræver, og hvor mange af dem der allerede findes i dag. Det er et andet spørgsmål end, hvem der deltager i samtalen, og berører hvilke capabilities har min organisation brug for til denne ambition. Denne capability-tilbageoversættelse er broen mellem det fælles billede fra ambitionsrunden og den daglige bemanding; forskellen i timer mellem, hvad der er nødvendigt, og hvad der er til stede, er udarbejdet i werkscan på ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.