Odpoveďou nie je menej rokovania, ale jedno vymedzené kolo ambícií namiesto série jednotlivých rozhovorov. Hneď ako všetci reagujú v rovnakom čase na rovnaké štyri vrstvy, odpadá kolovanie po oddeleniach, ktoré rokovanie predlžuje do nekonečna.
Dôvod, prečo sa zapojenie zamestnancov často naťahuje, nie je to, že by ľudia mali príliš veľa čo povedať. Je to preto, že chýba pevná štruktúra, na ktorú by sa tento vstup naviazal. Každé oddelenie získa vlastnú sedenie, každé sedenie prináša nové vstupy, a tie vstupy sa musia znova spätne komunikovať. Bez vrstvy, o ktorú sa dá oprieť, vzniká kruh.
Výrobná spoločnosť s približne 150 zamestnancami organizovala každý štvrťrok kolo po tímoch, aby zbierala nápady pre strategiu. Po troch štvrťrokoch nebolo prijaté žiadne rozhodnutie, len zoznam stodvadsiatich bodov bez vzájomnej súvislosti. Problém nebol v zapojení ľudí, ale v absencii rámca, v ktorom by tento vstup našiel svoje miesto. Bez rozlíšenia medzi víziou, vision state, target a target state sa každý nápad vážil rovnako, od vzdialenej ambície až po operatívny problém na zajtra. To sťažuje aj aký je rozdiel medzi cieľom a ambíciou jasne definovať, čím každá diskusia začína znova od nuly.
Kolo ambícií, na ktorom sa súčasne podieľa celá organizácia, funguje inak než sedenie po oddeleniach. Každý dostane predložené rovnaké štyri vrstvy a reaguje na ne v rámci rovnakého časového úseku. To zabraňuje tomu, aby tím A čakal na výsledok tímu B, a aby člen vedenia musel trikrát odpovedať na tú istú otázku. U poskytovateľa služieb s približne 90 zamestnancami tento prístup nahradil ročný cyklus hodnotiacich pohovorov spojených so strategickými sedeniami jedným momentom, v ktorom sa predložili štyri vrstvy a reakcie boli okamžite viditeľné vedľa seba. Doba trvania neklesla na nulu, ale otvorené otázky už neostávali otvorené mesiace.
Dvojitá kontrola na ôsmich dimenziách poskytuje pevný referenčný bod, na ktorý sa reakcie viažu, namiesto toho, aby sa každá pripomienka znova posudzovala podľa svojich vlastných zásluh. Keď tím uvedie, že sa cieľ (target) zdá nedosiahnuteľný, otázka už nie je „mali by sme sa o tom porozprávať", ale: na ktorej z ôsmich dimenzií sa odhad odlišuje, a je to otázka kapacity, času alebo niečoho iného. Toto rozlíšenie je aj tam, kde sa trie ambícia s realitou: kto musí voliť medzi obratom a maržou, zistí, že rozhovor o ako zvážiť rast oproti marži v strategii prebieha úplne inak, ak už existuje rámec na posudzovanie, než keď taký rozhovor začína od nuly.
Päť confidence gates funguje podobným spôsobom pre tempo rozhodovania. Namiesto toho, aby sa každý krok predkladal všetkým, gate označuje okamih, v ktorom sa vybudovalo dostatok dôvery na to, aby sa mohlo postúpiť do ďalšej vrstvy. To znamená, že nie každý detail musí byť rozobratý do najmenších podrobností, aby mohlo celé rokovanie pokročiť ďalej.
Časová úspora nespočíva v tom, že by sa do rozhovoru zapojilo menej ľudí, ale v odstránení opakovania. Bez pevných vrstiev sa každý rozhovor stáva novým vyjednávaním o tom, čo je cieľ, čo je ambícia a čo je pre tento rok realistické. Keď sú vrstvy stanovené, rozhovor sa presúva od definícií k obsahu. V organizácii s 200 zamestnancami sa to neprejavilo v počte stretnutí, ale v ich dĺžke: sedenie, ktoré predtým zabralo dve hodiny, kým sa dospelo k spoločnému obrazu, si po zavedení štyroch vrstiev vyžiadalo tretinu tohto času, pretože diskusia už nemusela začínať od začiatku.
Či je organizácia skutočne schopná držať krok s tempom, ktoré target state predpokladá, je samostatná otázka; ako rýchlo sa organizácia skutočne môže zmeniť závisí od viac než len od toho, ako je rokovanie usporiadané. Štruktúra kola ambícií určuje predovšetkým, či organizácia vôbec dospeje k spoločnému obrazu, nie ako rýchlo sa tento obraz potom naplní.
Aby ste zistili, či je vlastná vízia už dostatočne rozpracovaná na to, aby takéto kolo prebehlo zmysluplne, existuje bezplatný test „je vaša vízia riaditeľná": šesť otázok o štyroch vrstvách, ktoré v priebehu niekoľkých minút ukážu, kde ešte vrstvy stoja oddelene od seba.
Ďalším krokom po kole ambícií je preklad do toho, čo organizácia skutočne musí zvládnuť: aké role a úlohy si vyžaduje target state, a koľko z toho existuje už dnes. To je iná otázka než kto sa na rokovaní podieľa, a súvisí s aké capabilities potrebuje moja organizácia pre túto ambíciu. Tento capability prevod je mostom medzi spoločným obrazom z kola ambícií a dennou personálnou kapacitou; rozdiel v hodinách medzi tým, čo je potrebné, a tým, čo existuje, je rozpracovaný v pracovnom skene na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.