Vastaus ei ole vähemmän neuvottelua, vaan yksi rajattu ambitiokierros sarjan erillisten keskustelujen sijaan. Heti kun kaikki reagoivat samalla hetkellä samoihin neljään tasoon, katoaa se osasto-osastolta-kierros, joka tekee neuvottelusta loputonta.
Syy siihen, että henkilöstön osallistaminen usein venyy, ei ole se, että ihmisillä olisi liikaa sanottavaa. Syynä on se, ettei ole olemassa kiinteää rakennetta, johon tuo panos laskeutuisi. Jokainen osasto saa oman istuntonsa, jokainen istunto tuottaa taas uutta syötettä, ja se syöte pitää taas raportoida takaisin. Ilman tasoa, jota vasten puhua, syntyy kehä.
Erään noin 150 työntekijän tuotantoyrityksen jokaisen vuosineljänneksen aikana järjestettiin kierros tiimien läpi ideoiden keräämiseksi strategiaa varten. Kolmen vuosineljänneksen jälkeen päätöstä ei ollut, mutta oli lista sadastakahdestakymmenestä kohdasta ilman keskinäistä yhteyttä. Ongelma ei ollut ihmisten sitoutumisessa, vaan sellaisen kehyksen puuttumisessa, jossa tuo panos saisi paikkansa. Ilman erottelua vision, vision staten, targetin ja target staten välillä jokainen idea painotettiin yhtä raskaasti, olipa kyse kaukaisesta ambitiosta tai huomisen operatiivisesta pullonkaulasta. Se tekee myös vaikeaksi saada selväksi mikä on ero tavoitteen ja ambition välillä, minkä vuoksi jokainen keskustelu alkaa taas nollasta.
Ambitiokierros, johon koko organisaatio osallistuu samanaikaisesti, toimii eri tavalla kuin osasto kerrallaan pidettävä istunto. Kaikille esitellään samat neljä tasoa, ja he reagoivat niihin saman aikaikkunan sisällä. Se estää sen, että tiimi A odottaa tiimin B tulosta, ja sen, että johtoryhmän jäsenen pitää vastata kolmesti samaan kysymykseen. Erään noin 90 työntekijän palveluyrityksen kohdalla tämä lähestymistapa korvasi vuosittaisen kehityskeskustelujen-plus-strategiaistuntojen kierron yhdellä hetkellä, jolloin neljä tasoa esiteltiin ja reaktiot tulivat suoraan näkyviin rinnakkain. Läpimenoaika ei laskenut nollaan, mutta avoimet kysymykset eivät enää jääneet auki kuukausiksi.
Kahdeksan ulottuvuuden kaksoistarkistus antaa kiinteän vertailukohdan, johon reaktiot suhteutetaan, sen sijaan että jokaista huomautusta käsiteltäisiin uudelleen omilla ansioillaan. Kun tiimi ilmoittaa, että target tuntuu saavuttamattomalta, kysymys ei enää ole "pitäisikö tästä keskustella", vaan: millä kahdeksasta ulottuvuudesta arvio poikkeaa, ja onko kyse kapasiteetista, ajasta vai jostain muusta. Tämä erottelu on juuri se kohta, jossa ambitio ja todellisuus hiertävät toisiaan: sen, jonka on valittava liikevaihdon ja katteen välillä, huomaa että keskustelu aiheesta miten punnitaan kasvua katetta vastaan strategiassa kulkee hyvin eri tavalla, kun tarkistuskehys on jo olemassa kuin silloin, kun keskustelu alkaa nollasta.
Viisi confidence gatea toimivat vastaavalla tavalla päätöksenteon tahdin kannalta. Sen sijaan, että jokainen askel esitettäisiin kaikille, gate merkitsee hetkeä, jolloin luottamusta on kertynyt tarpeeksi, jotta voidaan siirtyä seuraavaan tasoon. Se tarkoittaa, ettei joka yksityiskohtaa tarvitse käydä läpi ennen kuin koko neuvottelu voi edetä.
Ajansäästö ei synny siitä, että vähemmän ihmisiä otetaan mukaan keskusteluun, vaan toiston poistamisesta. Ilman kiinteitä tasoja jokainen keskustelu muuttuu uudeksi neuvotteluksi siitä, mikä on tavoite, mikä on ambitio ja mikä on realistista tälle vuodelle. Kun tasot ovat valmiina, keskustelu siirtyy määritelmistä sisältöön. Erään 200 työntekijän organisaation kohdalla tämä ei vähentänyt kokousten määrää, vaan niiden kestoa: istunto, joka aiemmin vei kaksi tuntia yhteisen näkemyksen muodostamiseen, vei neljän tason käyttöönoton jälkeen kolmasosan siitä, koska keskustelun ei enää tarvinnut alkaa alusta.
Se, pystyykö organisaatio todella liikkumaan siinä tahdissa, jonka target state edellyttää, on eri kysymys; kuinka nopeasti organisaatio voi todella muuttua riippuu muustakin kuin siitä, miten neuvottelu on järjestetty. Ambitiokierroksen rakenne määrittää ennen kaikkea sen, pääseekö organisaatio ylipäätään yhteiseen näkemykseen, ei sitä, kuinka nopeasti tuo näkemys sen jälkeen toteutuu.
Sen selvittämiseksi, onko oma visio jo riittävän pitkälle työstetty, jotta tällainen kierros olisi mielekäs, on olemassa ilmainen testi "onko visionne ohjattavissa": kuusi kysymystä neljästä tasosta, jotka muutamassa minuutissa näyttävät, missä tasot ovat vielä irrallaan toisistaan.
Seuraava askel ambitiokierroksen jälkeen on käännös siihen, mitä organisaation on tosiasiassa kyettävä tekemään: mitä rooleja ja tehtäviä target state edellyttää, ja kuinka moni niistä on jo tänään olemassa. Se on eri kysymys kuin se, kuka osallistuu keskusteluun, ja liittyy kysymykseen mitä capabilityja organisaationi tarvitsee tähän ambitioon. Tämä capability-takaisinkäännös on silta ambitiokierrokselta saadun yhteisen näkemyksen ja päivittäisen henkilöstöresursoinnin välillä; tuntimääräinen ero tarvittavan ja olemassa olevan välillä on eritelty työscan-työkalussa osoitteessa ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.