La respuesta no es menos reuniones, sino una única ronda de ambición delimitada en lugar de una serie de conversaciones sueltas. En el momento en que todos reaccionan a la vez sobre las mismas cuatro capas, desaparece la ronda departamento por departamento que hace que las reuniones se alarguen indefinidamente.
La razón por la que involucrar al personal de base suele alargarse no es que la gente tenga demasiado que decir. Es que no existe una estructura fija sobre la que aterrice esa aportación. Cada departamento recibe su propia sesión, cada sesión genera nueva información, y esa información debe volver a comunicarse. Sin una capa contra la que hablar, se forma un círculo.
Una empresa de producción de alrededor de 150 empleados organizaba cada trimestre una ronda por los equipos para recabar ideas para la estrategia. Después de tres trimestres no había ninguna decisión, sino una lista de ciento veinte puntos sin coherencia entre ellos. El problema no estaba en la implicación de las personas, sino en la ausencia de un marco en el que esa aportación tuviera un lugar. Sin distinción entre visión, vision state, target y target state, cada idea se ponderaba con el mismo peso, desde una ambición lejana hasta un obstáculo operativo de mañana. Esto también dificulta aclarar cuál es la diferencia entre un objetivo y una ambición, por lo que cada discusión vuelve a empezar desde cero.
Una ronda de ambición en la que participa toda la organización al mismo tiempo funciona de manera distinta a una sesión por departamento. Todos reciben las mismas cuatro capas y reaccionan a ellas dentro del mismo plazo. Esto evita que el equipo A espere el resultado del equipo B, y que un miembro de la dirección tenga que responder tres veces la misma pregunta. En un proveedor de servicios de unos 90 empleados, este enfoque sustituyó un ciclo anual de evaluaciones de desempeño más sesiones de estrategia por un único momento en el que se presentaban las cuatro capas y las reacciones se hacían visibles directamente unas junto a otras. El plazo de ejecución no se redujo a cero, pero las preguntas abiertas dejaron de quedar sin resolver durante meses.
La doble comprobaci��n sobre ocho dimensiones ofrece un punto de referencia fijo con el que se contrastan las reacciones, en lugar de que cada observación se discuta de nuevo según sus propios méritos. Cuando un equipo indica que un target se percibe inalcanzable, la pregunta ya no es "¿hablamos de esto?", sino: ¿en cuál de las ocho dimensiones se desvía la estimación, y es una cuestión de capacidad, de tiempo o de otra cosa? Esa distinción es precisamente donde surge la friccion entre ambición y realidad: quien debe elegir entre facturación y margen, nota que una conversación sobre cómo se sopesa el crecimiento frente al margen en una estrategia transcurre de forma muy distinta si ya existe un marco de evaluación que si esa conversación empieza desde cero.
Las cinco confidence gates funcionan de manera similar para el ritmo de la toma de decisiones. En lugar de que cada paso se presente a todos, una gate marca el momento en que se ha generado suficiente confianza para avanzar a la siguiente capa. Esto significa que no es necesario resolver hasta el último detalle antes de que pueda continuar toda la reunión.
El ahorro de tiempo no está en hacer participar a menos personas, sino en eliminar la repetición. Sin capas fijas, cada conversación se convierte en una nueva negociación sobre qué es un objetivo, qué es una ambición y qué es realista para este año. Con las capas ya definidas, la conversación pasa de las definiciones al contenido. En una organización de 200 empleados, esto no supuso una diferencia en el número de reuniones, sino en su duración: una sesión que antes costaba dos horas para llegar a una imagen compartida costó, tras la introducción de las cuatro capas, un tercio de ese tiempo, porque la discusión ya no tenía que empezar desde el principio.
Si una organización realmente puede avanzar al ritmo que presupone el target state es otra cuestión; qué tan rápido puede cambiar realmente una organización depende de algo más que de cómo esté organizada la reunión. La estructura de la ronda de ambición determina sobre todo si la organización llega en algún momento a una imagen compartida, no la rapidez con la que esa imagen se hace realidad después.
Para ver si la propia visión ya está suficientemente desarrollada como para que una ronda así resulte útil, existe la prueba gratuita "¿es su visión dirigible?": seis preguntas sobre las cuatro capas, que en pocos minutos muestran dónde las capas todavía están desconectadas entre sí.
El siguiente paso después de una ronda de ambición es la traducción a lo que la organización realmente debe ser capaz de hacer: qué roles y tareas requiere el target state, y cuántos de ellos existen ya hoy. Esa es una pregunta distinta de quién participa en la conversación, y se relaciona con qué capabilities necesita mi organización para esta ambición. Esa traducción de capabilities es el puente entre la imagen compartida de la ronda de ambición y la dotación de personal diaria; la diferencia en horas entre lo que se necesita y lo que hay está detallada en el werkscan de ftetoai.com.
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