Stratēģija paliek dokuments, kamēr neviens nespēj to pārtulkot tajā, kas rīt jāmaina darbā. Tiklīdz tā top konkrēta četros līmeņos — vīzija, vīzijas stāvoklis, mērķis un mērķa stāvoklis — un tiklīdz no tā izriet lomas un lēmumu tiesības, stratēģija sāk dzīvot organizācijā, nevis atkal atgriežas atvilktnē.
Lielākā daļa stratēģisko plānu neizdodas nevis tāpēc, ka izpilde ir slikta, bet tāpēc, ka nav nekā, ko izpildīt. Uz papīra ir ambīcija, pāris pīlāri, varbūt shēma ar bultām. Bet starp šo ambīciju un ikdienas realitāti — plānošanu, komandas sanāksmi vai investīciju lēmumu — pastāv plaisa. Organizācijā, kurā, teiksim, ir 120 darbinieku, tas nozīmē: vadība zina, ko domā ar "kļūt orientētiem uz klientu", bet Operations komandas vadītājs nezina, vai tas nozīmē citu grafiku rīt vai citu zvanu klientam. Dokuments ir skaidrs tam, kas to rakstīja, un nesaprotams tam, kam to jāizpilda.
Līmenis, kas visbiežāk trūkst, ir vīzijas pārtulkošana konkrētā mērķa stāvoklī: ne tikai kurp organizācija vēlas nokļūt, bet kā tā izskatās noteiktā brīdī — uzdevumos, lomās un lēmumos. Bez šī līmeņa katrs turpina savā veidā interpretēt, ko stratēģija viņam nozīmē, un tas ir tieši tas brīdis, kad stratēģija pārvēršas dokumentā.
Stratēģija, kas tiek pārstāstīta no augšas uz zemu, ar katru līmeni nedaudz maina savu nozīmi. Līdz tā sasniedz darba grīdu, no sākotnējās ambīcijas mazliet palicis. Ambīcijas kārta, kurā organizācija piedalās vienā piegājienā — ne kā darbnīca, bet kā strukturēts pārbaudījums — novērš to, ka katra nodaļa būvē savu stratēģijas versiju.
Uzņēmumam ar 80 darbiniekiem, kas atrodas trīs filiālēs, tas ir tā, ka atšķirība ir starp trīs versijām par "ko mēs domājam" un vienu versiju, ko atpazīst visi līmeņi. Tas ir arī brīdis, kad kļūst redzams, vai ambīcija iekļaujas pieejamajā laikā, vai tā patiesībā ir pārāk lieliska vienam gadam — par to vairāk lasāms kā sadalīt fāzēs ambīciju, kas ir pārāk lielai vienam gadam.
Stratēģija var būt saturiski spēcīga un tomēr aizsprūst, jo neviens nav pārbaudījis, vai organizācija to spēj nest. Dubultā pārbaude astoņās dimensijās aplūko ne tikai ambīcijas saturu, bet arī tādas lietas kā kapacitāti, kultūru un tempu, kādā izmaiņas patiešām iesakņojas. Tas pēdējais lielā mērā ir atkarīgs no organizācijas pašas: cik ātri komanda, nodaļa vai vesels uzņēmums patiesībā var mainīties, atšķiras no tā, cik ātri to pieņem plāns — atšķirība, kas izklāstīta cik ātri organizācija patiesībā var mainīties.
Organizācijai ar 200 darbiniekiem, kas tikko izgājusi cauri reorganizācijai, maksimālais pārmaiņu tempsatšķiras no tā, kāds tas ir augošam uzņēmumam ar 60 darbiniekiem, kas vēl nav pārcietis nekādu lielu satricinājumu. Stratēģija, kas šo atšķirību ignorē, uzduras nevis nevēlēšanās, bet kapacitātē, un vadībai tas bieži jūtams kā pretestība, kaut patiesībā tā ir tempa problēma.
Stratēģija paliek dokuments arī tad, ja neviens nezina, kam ir tiesības pieņemt kādu lēmumu, tiklīdz sākas izpilde. Kam ir tiesības pārcelt prioritāti, pielāgot budžetu, pārkārtot komandu? Ja tas nav noteikts, katrs lēmums atgriežas pie vadības, un tas kļūst par sastrēgumpunktu organizācijā, kas tikko vienojusies strādāt patstāvīgāk.
Tas, kas tiek noteikts par lēmumu tiesībām pārmaiņu laikā, nosaka, vai organizācija pēc atklāšanas var turpināt virzīties uz priekšu, neatgriežoties pie tā, kurš tieši tobrīd atradās klāt — skatīt ko noteikt par lēmumu tiesībām pārmaiņu laikā. Piecas paļāvības vārtejas procesā nodrošina, ka šī noteikšana nenotiek beigās, kā papildjautājums, bet tiek pārbaudīta fiksētos brīžos, pirms tiek sperts nākamais solis.
Lielākā daļa vadību atklāj tikai pēc gada, vai stratēģija ko mainījusi — no gada pārskata vai rezultātiem. Tas ir vēlu. Ir agrāki signāli, kas rāda, vai pārmaiņa ieviešas, piemēram, nobīdes tajā, kā komandas plāno savu darbu, vai kādi jautājumi izceļas sanāksmēs — aprakstīti kādi ir agrie signāli, ka pārmaiņa iesakņojas. Kas tam pievērš uzmanību, var koriģēt kursu, kamēr tas vēl ir kustams, nevis gada vērtējumā secināt, ka dokuments tomēr palicis dokuments.
Pirmo norādi, vai pašu vīzija jau ir vadāma, var iegūt ar bezmaksas testu "vai jūsu vīzija ir vadāma": seši jautājumi par četriem līmeņiem, kas dažu minūšu laikā parāda, kur vīzijas pārtulkošanā mērķa stāvoklī vēl ir trūkumi. Nākamais solis ir capability atgriezeniskā tulkošana: lomas un uzdevumi, ko prasa mērķa stāvoklis, salīdzinājumā ar to, kas organizācijā šodien faktiski ir pieejams. Atšķirība starp tiem, izteikta stundās, ir redzama darba skenējumā (werkscan) ftetoai.com — un tas ir tieši tas punkts, kurā stratēģija beidz būt dokuments un sāk būt plāns.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.