Odpovědí není méně jednání, ale jedno vymezené kolo ambicí namísto série jednotlivých rozhovorů. Jakmile všichni reagují ve stejném okamžiku na stejné čtyři vrstvy, odpadá kolečko po odděleních, které jednání táhne donekonečna.
Důvod, proč se zapojování pracovníků často protahuje, není ten, že by lidé měli příliš mnoho co říct. Je to tím, že chybí pevná struktura, na kterou tyto podněty dopadnou. Každé oddělení dostane vlastní sezení, každé sezení přinese další nové podněty a ty je zase třeba vrátit zpět. Bez vrstvy, o kterou se lze opřít, vzniká kruh.
Výrobní podnik s přibližně 150 zaměstnanci pořádal každé čtvrtletí kolo po týmech, aby shromáždil nápady pro strategii. Po třech čtvrtletích nevzniklo žádné rozhodnutí, pouze seznam sto dvaceti bodů bez vzájemné souvislosti. Problém nebyl v zapojení lidí, ale v absenci rámce, ve kterém by tyto podněty dostaly své místo. Bez rozlišení mezi vizí, vision state, cílem a target state byl každý nápad zvažován stejně důležitě, od vzdálené ambice až po provozní překážku, kterou je třeba řešit zítra. To také ztěžuje ujasnění jaký je rozdíl mezi cílem a ambicí, kvůli čemuž každá diskuze začíná znovu od nuly.
Kolo ambicí, do kterého se zapojí celá organizace současně, funguje jinak než sezení po jednotlivých odděleních. Všichni dostanou předloženy stejné čtyři vrstvy a reagují na ně ve stejném časovém okně. To zabraňuje tomu, aby tým A čekal na výsledek týmu B, a aby člen vedení musel třikrát zodpovídat stejnou otázku. U poskytovatele služeb s přibližně 90 zaměstnanci tento přístup nahradil roční cyklus hodnoticích pohovorů plus strategických sezení jedním okamžikem, kdy byly předloženy čtyři vrstvy a reakce byly přímo viditelné vedle sebe. Doba trvání neklesla na nulu, ale otevřené otázky už nezůstávaly otevřené celé měsíce.
Dvojitá kontrola na osmi dimenzích poskytuje pevný referenční bod, vůči kterému se reakce posuzují, namísto toho, aby se každá poznámka znovu projednávala podle svých vlastních zásluh. Když tým uvede, že cíl působí nedosažitelně, otázka už nezní „měli bychom si o tom promluvit", ale: ve které z osmi dimenzí se odhad liší, a jde o otázku kapacity, času, nebo něčeho jiného. Toto rozlišení je také místem, kde dochází ke tření mezi ambicí a realitou: kdo musí volit mezi obratem a marží, zjistí, že rozhovor o jak zvážit růst proti marži ve strategii probíhá zcela jinak, pokud už existuje kontrolní rámec, než když tento rozhovor začíná od nuly.
Pět confidence gates funguje podobným způsobem pro tempo rozhodování. Namísto toho, aby byl každý krok předkládán všem, gate označuje okamžik, kdy je vybudováno dostatek důvěry pro postup do další vrstvy. To znamená, že nemusí být rozebrán úplně každý detail, než může jednání pokročit dál.
Úspora času nespočívá v tom, že by se do rozhodování zapojilo méně lidí, ale v odstranění opakování. Bez pevných vrstev se z každého rozhovoru stává nové vyjednávání o tom, co je cíl, co je ambice a co je pro tento rok reálné. Když jsou vrstvy dané, rozhovor se posouvá od definic k obsahu. U organizace s 200 zaměstnanci se to neprojevilo v počtu setkání, ale v jejich délce: sezení, které dříve trvalo dvě hodiny, než se dospělo ke sdílenému obrazu, po zavedení čtyř vrstev trvalo třetinu této doby, protože diskuze už nemusela začínat od začátku.
Zda se organizace skutečně dokáže pohybovat tempem, které target state předpokládá, je samostatná otázka; jak rychle se organizace skutečně dokáže změnit závisí na více než jen na tom, jak je jednání uspořádáno. Struktura kola ambicí určuje především to, zda organizace vůbec dospěje ke sdílenému obrazu, nikoli jak rychle bude tento obraz poté naplněn.
Aby bylo možné zjistit, zda je vlastní vize již dostatečně rozpracovaná na to, aby takové kolo mělo smysl, existuje bezplatný test „je vaše vize řiditelná": šest otázek o čtyřech vrstvách, které během několika minut ukážou, kde jsou vrstvy ještě vzájemně nesourodé.
Dalším krokem po kole ambicí je převedení do toho, co organizace skutečně musí umět: jaké role a úkoly target state vyžaduje a kolik z toho je dnes již k dispozici. To je jiná otázka než kdo se účastní jednání a souvisí s jaké capabilities moje organizace potřebuje pro tuto ambici. Tento zpětný převod capabilities je mostem mezi sdíleným obrazem z kola ambicí a každodenním obsazením; rozdíl v hodinách mezi tím, co je potřeba, a tím, co je k dispozici, je rozpracován ve werkscanu na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.