A válasz nem kevesebb egyeztetés, hanem egyetlen lehatárolt ambíciókör egy sor különálló beszélgetés helyett. Amint mindenki ugyanabban a pillanatban reagál ugyanarra a négy rétegre, eltűnik az osztályról osztályra vándorló kör, amely az egyeztetést végtelenné teszi.
Az ok, amiért a dolgozók bevonása gyakran elhúzódik, nem az, hogy az embereknek túl sok mondanivalójuk van. Hanem az, hogy nincs olyan állandó struktúra, amelyre ez a hozzájárulás rátámaszkodhatna. Minden osztály saját ülést kap, minden ülés újabb inputot eredményez, és ezt az inputot vissza is kell csatolni. Réteg nélkül, amelyhez viszonyítani lehet, kör alakul ki.
Egy körülbelül 150 fős gyártóvállalat minden negyedévben körjáratot szervezett a csapatok között, hogy ötleteket gyűjtsön a stratégiához. Három negyedév után nem született döntés, csak egy százhúsz pontos lista, egymással összefüggés nélkül. A probléma nem az emberek elkötelezettségében rejlett, hanem abban, hogy hiányzott egy keret, amelyben ez az input helyet kapott volna. A vízió, a vision state, a target és a target state közötti megkülönböztetés nélkül minden ötletet ugyanolyan súllyal vettek figyelembe, egy távoli ambíciótól kezdve egy holnapi operatív szűk keresztmetszetig. Ez megnehezíti azt is, hogy mi a különbség egy cél és egy ambíció között világossá váljon, ami miatt minden vita újra a nulláról indul.
Egy ambíciókör, amelyben az egész szervezet egyszerre vesz részt, másképp működik, mint egy ülés osztályonként. Mindenki ugyanazt a négy réteget kapja megvitatásra, és ugyanazon időszakon belül reagál rá. Ez megakadályozza, hogy az A csapat a B csapat eredményére várjon, és hogy egy vezetőségi tagnak háromszor kelljen ugyanarra a kérdésre válaszolnia. Egy körülbelül 90 fős szolgáltatónál ez a megközelítés egy éves ciklust váltott fel, amely teljesítményértékelő beszélgetésekből és stratégiai ülésekből állt, egyetlen pillanattal, amikor a négy réteget közösen megvitatták, és a reakciók azonnal egymás mellett láthatóvá váltak. Az átfutási idő nem lett nulla, de a nyitott kérdések már nem maradtak hónapokig megválaszolatlanul.
A nyolc dimenzión végzett kettős teszt egy állandó referenciapontot ad, amelyhez a reakciókat mérik, ahelyett hogy minden megjegyzést újra a saját érdemei alapján vitatnának meg. Amikor egy csapat jelzi, hogy egy target elérhetetlennek tűnik, a kérdés már nem az, hogy "beszéljünk-e erről", hanem az, hogy a nyolc dimenzió közül melyiken tér el a becslés, és hogy ez kapacitás, idő vagy más kérdése-e. Ez a megkülönböztetés az is, ahol az ambíció és a valóság között súrlódás keletkezik: aki kénytelen választani a bevétel és a árrés között, észreveszi, hogy egy beszélgetés arról, hogy hogyan mérlegeljük a növekedést az árréssel szemben egy stratégiában, egészen másképp zajlik, ha már van egy értékelési keret, mint amikor a beszélgetés nulláról indul.
Az öt confidence gate hasonló módon működik a döntéshozatal tempójára. Ahelyett, hogy minden lépést mindenkinek bemutatnának, egy gate jelzi azt a pillanatot, amikor elegendő bizalom épült fel ahhoz, hogy a következő rétegre lehessen lépni. Ez azt jelenti, hogy nem kell minden részletet kiveséznek, mielőtt az egész egyeztetés továbbhaladhatna.
Az időmegtakarítás nem abban rejlik, hogy kevesebb ember szól bele, hanem abban, hogy megszűnik az ismétlődés. Állandó rétegek nélkül minden beszélgetés újabb tárgyalássá válik arról, hogy mi a cél, mi az ambíció, és mi reális az idei évre. A rétegek fennállásával a beszélgetés a definíciókról a tartalomra tolódik. Egy 200 fős szervezetnél ez nem az ülések számában hozott különbséget, hanem azok hosszában: egy ülés, amely korábban két órát vett igénybe, hogy közös képhez jussanak, a négy réteg bevezetése után ennek egyharmadába került, mivel a vitának már nem kellett az elejétől kezdődnie.
Hogy egy szervezet valóban képes-e olyan tempóban haladni, amelyet a target state feltételez, az egy külön kérdés; milyen gyorsan tud egy szervezet valóban változni attól függ, hogy mi több, mint pusztán az, hogyan van felépítve az egyeztetés. Az ambíciókör struktúrája elsősorban azt határozza meg, hogy a szervezet eljut-e valaha közös képhez, nem azt, hogy ezt a képet ezután milyen gyorsan valósítják meg.
Annak megállapítására, hogy a saját vízió már elég kidolgozott-e ahhoz, hogy egy ilyen kör hasznosan lezajlódjon, létezik az ingyenes teszt „irányítható-e a víziója”: hat kérdés a négy rétegről, amelyek néhány perc alatt megmutatják, hol állnak még a rétegek egymástól elszigetelten.
Az ambíciókör utáni következő lépés annak lefordítása, hogy a szervezetnek ténylegesen mire kell képesnek lennie: milyen szerepekre és feladatokra van szükség a target state-hez, és ebből ma mennyi áll már rendelkezésre. Ez más kérdés, mint az, hogy ki vesz részt az egyeztetésben, és összefügg azzal, hogy milyen capability-kre van szüksége a szervezetemnek ehhez az ambícióhoz. Ez a capability-visszafordítás a híd az ambíciókörből származó közös kép és a napi létszám között; az órákban mért különbség aközött, ami szükséges, és ami rendelkezésre áll, a ftetoai.com oldalon található werkscan-ben van kidolgozva.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.